Jak efektywnie wykorzystać analitykę w działaniach HR-owych? Jakie efekty biznesowe może przynieść posługiwanie się danymi w relacjach działu HR z zarządem? Czemu powinno służyć wykorzystanie sztucznej inteligencji w analizach HR-owych? Jak przygotować dane i raporty HR-owe, żeby były naprawdę użyteczne i przydatne? Jak korzystać z nowoczesnych narzędzi i technologii analitycznych dla potrzeb działów HR? Na te i podobne pytania odpowiedzi szukali uczestnicy „HR Data Forum 2020”. 

Funkcjonowanie działów HR w firmach w coraz większym stopniu opiera się na wykorzystaniu danych i ich analizie. Decyzje w sprawach personalnych coraz częściej podejmowane są na podstawie raportów tworzonych na bazie przetwarzania danych, a nie na zasadzie intuicji czy odwoływania się do doświadczenia i wiedzy pracowników. Przygotowywanie analiz HR-owych staje się, szczególnie w dużych firmach, jednym z najważniejszych wyzwań dla działów personalnych. Tym bardziej że decyzje personalne i ich konsekwencje mają coraz ściślejszy związek ze strategiami biznesowymi organizacji. Jak zatem przetwarzać dane do celów HR-owych i przeprowadzać analizy, by ich wyniki odpowiadały na rzeczywiste potrzeby organizacji i mogły być wykorzystane do skutecznego zarządzania nią? 

Magdalena Wróbel, dyrektor naczelny ds. zarządzania zasobami ludzkimi w KGHM Polska Miedź

„Najważniejszym zadaniem działu HR jest wprowadzanie zmian, a nie dostarczanie danych. Dane są jednak bardzo ważne, by móc dokonywać ocen, jak było, jak jest, kto jest za zmianami, a kto przeciw zmianom. Taka wiedza pozwala na większą efektywność działań” – mówiła podczas „HR Data Forum 2020” Magdalena Wróbel, dyrektor naczelny ds. zarządzania zasobami ludzkimi w KGHM Polska Miedź. Zwracała uwagę, że dane są ważnym elementem budowania relacji działu HR z zarządem i z zespołem w organizacji. Ich posiadanie i umiejętność posługiwania się nimi pozwalają ludziom od HR-u zająć pozycję partnera w biznesie. 

Z perspektywy zarządu najważniejsze są dane makroekonomiczne, informacje o strategii, wynikach, kosztach, otoczeniu i konkurencji. Nie wystarczy jednak mieć dostęp do danych i pokazać je osobom decyzyjnym w firmie. Trzeba przede wszystkim umieć na ich podstawie wyciągać wnioski, które będą potem bazą do podejmowania decyzji. „Odważne wnioski to nasze zadanie, budują płaszczyznę wymiany myśli, pomysłów, pokazują nasz profesjonalizm” – podkreślała Magdalena Wróbel. Zwracała przy tym uwagę, że wszystkie dane, które poddaje się analizie, muszą odnosić się do wyzwań strategicznych. HR musi mieć przede wszystkim dane o swoich efektach prac. 

Nie wystarczy tylko mieć dostęp do danych i pokazać je osobom decyzyjnym w firmie. Trzeba przede wszystkim umieć na ich podstawie wyciągać wnioski, które będą potem bazą do podejmowania decyzji.

Korzyści i zagrożenia

Zdaniem Moniki Zowczak, dyrektora personalnego w Antalis Poland, mamy obecnie do czynienia z olbrzymią transformacją w obszarze HR. „Wchodzimy w etap, w którym dane będą najważniejsze. Dzięki nim wszystkie zasoby HR będą mogły być odpowiednio wykorzystane. Dane będą podstawą do podejmowania decyzji i działań” – przekonywała Monika Zowczak. Zauważała, że już dzisiaj w wielu dużych firmach na świecie działy HR zajmują się niemal wyłącznie analityką. Jej wyniki służą podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych. 

Monika Zowczak, dyrektor personalny w Antalis Poland

Coraz większa ilość dostępnych danych i coraz efektywniejsze narzędzia analityczne pozwalają na przeprowadzenie coraz lepszych analiz. Na podstawie informacji o zatrudnionych pracownikach można przeanalizować każdą niemalże sytuację w firmie. Warto przy tym pamiętać, by danych przekazywanych zarządowi nie pozostawiać bez komentarza. Bez odpowiedniej interpretacji mogą się okazać mało przydatne. „Wyniki analiz służą wyciąganiu wniosków. Algorytmy jeszcze same nie potrafią tego robić. Do tego potrzebny jest człowiek” – mówiła Monika Zowczak. 

Zwracała też uwagę na zagrożenia związane z rosnącym znaczeniem danych i możliwości ich automatycznego przetwarzania. Przede wszystkim w powstających w ten sposób raportach będzie coraz bardziej ginął pojedynczy człowiek i jego niepowtarzalna charakterystyka. Analizy będą pokazywały głównie procesy i zjawiska ogólne. Czy warto zatem iść w tym kierunku? Zdaniem Moniki Zowczak, w wielu sytuacjach nie będzie już odwrotu. Szczególnie duże organizacje i funkcjonujące w nich działy HR nie poradzą sobie z samodzielną analizą rosnących zasobów danych i zadaniem wyciągania z nich wniosków. Będą potrzebowały wsparcia w postaci wykorzystania coraz bardziej zaawansowanych algorytmów. Konieczność pójścia w tym kierunku będzie także efektem rosnącej presji na optymalizację działań biznesowych, zwiększanie zyskowności firmy, poprawę efektywności procesów. 

Na podstawie informacji o zatrudnionych pracownikach można już dzisiaj przeanalizować każdą niemalże sytuację w firmie.

Decyzje podejmowane na podstawie intuicji czy doświadczenia będą eliminowane na rzecz działań bazujących na wynikach analiz. Również w obrębie wspierania pracy pojedynczego człowieka. Służyć temu będą na przykład systemy analizujące samopoczucie pracownika. Na bazie informacji o tym, jakie podejmuje decyzje, jak się zachowuje na stanowisku pracy, jak wykonuje przydzielone mu zadania, będą w stanie stwierdzić, czy nie jest zmęczony lub zdenerwowany i nie wymaga przesunięcia na inne stanowisko. To może być korzystne dla pracowników i pomagać im w wykonywaniu zadań. 

Monika Zowczak uważa, że dzięki możliwościom oferowanym przez coraz doskonalsze narzędzia analityczne praca w HR będzie coraz ciekawsza. Można będzie dzięki temu zrobić o wiele więcej dla firmy. Jednocześnie będzie można lepiej wspomagać ludzi w ich pracy, mimo rysującej się realnej perspektywy wyeliminowania jednostkowego, spersonalizowanego podejścia do człowieka na rzecz śledzenia ogólnych trendów w kontekście potrzeb biznesowych.

Decyzje podejmowane na podstawie intuicji czy doświadczenia będą eliminowane na rzecz działań bazujących na wynikach analiz. Również w obrębie wspierania pracy pojedynczego człowieka.

Przydatne w wielu obszarach 

Elżbieta Tomczuk, HR Reporting & Analytics Director w Discovery

„People Analytics sprawdza się w wielu obszarach HR. Wdrażanie tych rozwiązań to jednak proces, a nie jednorazowe działanie” – podkreślała Elżbieta Tomczuk, HR Reporting & Analytics Director w Discovery. Jednym z najważniejszych zadań jest uporządkowanie danych. Bez tego nie ma sensu robić analityki, bo wyciągane na podstawie chaotycznie zgromadzonych danych wnioski będą bezużyteczne, często wręcz fałszywe. Natomiast analizy robione z użyciem danych o odpowiedniej jakości mogą znaleźć zastosowanie i być przydatne w wielu obszarach HR: rekrutacji, employer brandingu, zarządzaniu rotacją personelu, ocenie potencjału kompetencyjnego pracowników, ewaluacji efektów zarządzania menedżerów i wielu innych. 

„Dostęp do odpowiednich danych jest ważny. Buduje wiarygodność zespołu HR w organizacji. Dobrze wykonane analizy wspierają realizację strategii biznesowej. Zarząd nie jest zdany przy podejmowaniu decyzji tylko na intuicję. Dane czasami potwierdzają intuicję, czasami nie” – tłumaczyła Elżbieta Tomczuk. Jeśli na przykład firma chce otworzyć filię w nowym miejscu, to dział HR może oszacować perspektywy powodzenia takiego przedsięwzięcia pod względem dostępu do personelu. Łącząc dane z różnych źródeł, może zaplanować, gdzie, jakich pracowników trzeba szukać, jak ich przyciągnąć do firmy, jakie są szanse zainteresowania ich nową ofertą i jaki to będzie miało wpływ na początkową działalność tworzonego oddziału.

Tomasz Podwysocki, Compensation & Benefits Manager, Orbis

Do danych nie można jednak podchodzić w sposób bezkrytyczny. „Dane trzeba dokładnie czytać i sprawdzać. Należy je nawet kwestionować, gdy coś się nie zgadza” – przestrzegali Tomasz Podwysocki, Compensation & Benefits Manager, oraz Bartłomiej Szmajdziński, dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej w firmie Orbis. Czasami nawet drobny z pozoru błąd może mieć istotne znaczenie dla skutków podejmowanych decyzji.

Różne są przyczyny błędów w danych. Jedną z nich jest brak komunikacji w organizacji. Gdy do badania zaangażowania pracowników zostanie nagle wprowadzony przez centralę nowy wskaźnik, inny od stosowanego w poprzednim roku, wyniki badania mogą budzić zdziwienie. A wystarczy nie zapomnieć poinformować o zmianie wskaźnika menedżerów HR odpowiedzialnych w oddziałach za interpretację otrzymanych raportów. 

Bartłomiej Szmajdziński, dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej w firmie Orbis

Dane trzeba też umieć właściwie wykorzystywać. Na przykład średni wskaźnik rotacji dla całej sieci nie może być podstawą do wprowadzania zmian w sposobie zarządzania konkretną placówką. Trzeba sprawdzić dokładnie, gdzie jest jaka faktycznie sytuacja. „Ogólne wskaźniki mają znaczenie, ale efektywność działań można poprawić, gdy zejdzie się niżej. Potrzebna jest wtedy segmentacja danych” – mówili przedstawiciele Orbisu. Ich zdaniem, dobrze jest też czasami przy interpretacji danych wspomóc się intuicją czy wiedzą konkretnych osób, na przykład wieloletnich pracowników firmy. Nie neguje to potrzeby posługiwania się dużymi zbiorami danych i korzyści z ich przetwarzania. Pozwala jednak czasami lepiej zrozumieć uzyskane wyniki. 

Do danych nie można podchodzić w sposób bezkrytyczny. Dane trzeba dokładnie czytać i sprawdzać. Trzeba je nawet kwestionować, gdy coś się nie zgadza. 

Nie tylko liczby 

Karol Wolski, Change & Development Manager w Grupie Fideltronik

Jak powinny być przygotowywane i czemu powinny służyć raporty, jeżeli mają być rzeczywiście użyteczne? „Zarządowi nie można pokazać samego wyniku. Zarząd chce wiedzieć, co z tego wynika, jakie działania lub decyzje trzeba podjąć, żeby rozwiązać problem wskazywany poprzez otrzymane dane” raporty wyjaśniał Karol Wolski, Change & Development Manager w Grupie Fideltronik. Liczy się zarówno dobór odpowiednich wskaźników i danych do analizy, jak i sposób prezentacji wyników. Ważna jest też jakość prezentacji, żeby nie przekłamywać czy zafałszowywać otrzymanych informacji, na przykład poprzez niewłaściwie dobraną skalę słupków na wykresie. 

Nikt nie podejmuje decyzji na podstawie liczb. Szefowie potrzebują historii – przypomniał opinię Daniela Kahnemanna Piotr Zalewski, Data & Analytics Manager w NatWest Poland. Dlatego tak ważne jest, by dotrzeć do decydentów z odpowiednim przekazem, wzbogacić dane o opowieść, która zainteresuje przełożonego. Sama informacja nie jest bowiem wartością, staje się znacząca w określonym kontekście istotnym dla odbiorcy. Bez brania tego pod uwagę można produkować setki raportów, z których i tak nic nie będzie wynikało. 

Karol Bukala, Head of HR Poland w NatWest Poland

Czy w analizie informacji i interpretacji wyników może nam pomóc sztuczna inteligencja? „Musimy pamiętać, że we wszystkim jest człowiek, ze swoimi cechami osobowościowymi, emocjami. Uważamy, że działamy racjonalnie, podejmujemy decyzje w sposób racjonalny. Nasze codzienne zachowanie jednak temu przeczy, w naszych działaniach nie ma często racjonalności. Decyzje racjonalne podejmujemy tylko w prostych sytuacjach, gdy mamy do czynienia z małą liczbą zmiennych. Przy większej liczbie zmiennych sytuacja nie jest już taka prosta. Gdy w grę wchodzi wiele różnych czynników oraz wiele  możliwych wariantów działań i decyzji, wybór nie jest oczywisty” – tłumaczył Karol Bukala, Head of HR Poland w NatWest Poland. 

Piotr Zalewski, Data & Analytics Manager w NatWest Poland

Czy w takiej sytuacji może nas zastąpić sztuczna inteligencja? Czy możemy jej powierzyć podjęcie optymalnej decyzji? Przedstawiciele NatWest Poland próbowali odpowiedzieć na te pytania na przykładzie realizowanego w firmie projektu Nerve center. Jest to miejsce, do którego spływają nie bieżąco wszystkie dane z różnych systemów w banku. „Mamy 2 tys. wskaźników do monitorowania i 500 KPI-ów. Jak na podstawie 2 tys. wskaźników można podjąć jakąkolwiek sensowną decyzję” – mówił Piotr Zalewski. 

Jak się okazuje, pomocna w takiej sytuacji jest sztuczna inteligencja. Nie zastąpi jednak człowieka w podejmowaniu decyzji. Jej rola sprowadza się do zwracania uwagi człowieka na istotne rzeczy. „System AI może zakomunikować, że coś się zmieniło i powinniśmy zareagować. Potem musi już wejść do akcji człowiek. W wyniku funkcjonowania algorytmów mogą powstawać co najwyżej rekomendacje, ale podjęcie decyzji leży w gestii człowieka” – podkreślał Karol Bukala. 

Sławomir Jarmuż, doktor psychologii, trener, coach, konsultant biznesowy

Rola człowieka jest też niezwykle istotna przy wyborze wskaźników, które mają być wzięte pod uwagę przy przeprowadzaniu analiz i wyciąganiu wniosków. „Trzeba umiejętnie dobierać wskaźniki, bo bardzo łatwo można zastosować niewłaściwe” – przestrzegał Sławomir Jarmuż, doktor psychologii, trener, coach i konsultant biznesowy. Istnieje również niebezpieczeństwo zastosowania pozornej korelacji. Wszystko można połączyć ze wszystkim, ale to nie znaczy, że każde takie zestawienie będzie odzwierciedlało rzeczywiste relacje i prawdziwy stan rzeczy. Trzeba o tym pamiętać, przystępując do analizy danych. 

W wyniku funkcjonowania algorytmów sztucznej inteligencji mogą powstawać co najwyżej rekomendacje. Podjęcie decyzji leży w gestii człowieka. 

Szczegółowe informacje o programie konferencji „HR Data Forum 2020. Analiza danych w nowoczesnych działach HR” można znaleźć na stronie https://hrdataforum.pl/agenda/  .