Sukces cyfrowej transformacji w obszarze HR zależy od danych, a właściwie od tego, jak te dane są wykorzystywane do wspierania strategii biznesowej organizacji. Dlatego people analytics staje się kluczowym elementem zarządzania talentami. Podczas „HR Data Forum 2020” menedżerowie odpowiedzialni za HR oraz powiązane obszary, a także specjaliści od analiz kadrowych i technologii business intelligence będą dyskutować, jak skutecznie i efektywnie wykorzystywać dane podczas całego cyklu zatrudnienia pracownika, nie zapominając, że chodzi o człowieka.

W erze cyfrowej potrzeby biznesu zmieniają się bardzo szybko. W podobnym tempie zmieniają się także strategie biznesowe. Nawet największe korporacje – na wzór start-upów – coraz częściej przekształcają swój model biznesowy. Wymaga to szybkości i elastyczności w zakresie kształtowania zasobów ludzkich, które będą odpowiadały zachodzącym zmianom. 

Dane umożliwiają obiektywizowanie podejmowanych decyzji, a przy tym odkrywanie relacji i faktów, które są niedostępne dla intuicji nawet najbardziej doświadczonych specjalistów. Zaawansowane rozwiązania analityczne pozwalają nie tylko skutecznie utrzymywać talenty i lepiej nimi zarządzać, lecz także przyciągać je i rozwijać. Wykorzystując dane i technologie analityczne, HR może bardzo wiele zyskać, chociaż nie brak wyzwań i pułapek, które mogą zniweczyć podejmowane wysiłki. Jak wykorzystywać analitykę, kiedy oczekiwania wciąż rosną, a zbieranie danych z różnorodnych źródeł, zarządzanie nimi i prezentowanie ich przysparza wielu trudności?

Kwestia jakości

Elżbieta Tomczuk, Global HR Reporting & Analytics Director w Discovery Inc.

„Najważniejsza jest jakość danych. To zarazem obecnie największy problem. W większości firm dane gromadzone są w różnych miejscach, przez co poszczególne działy, a nawet pojedynczy menedżerowie mają własną wersje prawdy. Nikt nie chce wierzyć w informacje pochodzące z ogólnych systemów – przecież wnioski wyciągane na podstawie błędnych danych także są błędne. Badania pokazują, że dzisiaj zaledwie 8% prezesów firm ufa danym HR. Jeśli zatem nie jesteśmy w stanie zapewnić wysokiej jakości danych, to chyba stosowanie narzędzi analitycznych w ogóle nie ma sensu” – mówi Elżbieta Tomczuk, Global HR Reporting & Analytics Director w Discovery Inc. Podczas konferencji będzie podpowiadać, jak potwierdzać intuicje danymi.

Wstępem do każdego projektu wykorzystania danych i analityki w obszarze HR musi być więc ocena dostępnych danych pod względem ich kompletności, spójności, a następnie oczyszczenie i przygotowanie ich do dalszego użycia. Części firm udało się przynajmniej w pewnym zakresie rozwiązać ten problem przy okazji przygotowania do wejścia w życie RODO, które obejmowało także ochronę danych dotyczących pracowników. Sporo jednak pozostało jeszcze do zrobienia. 

Przy tym jest to zadanie znacznie wykraczające poza obszar HR. Projekt będzie miał sens tylko wtedy, kiedy obejmie całą organizację i będzie realizowany przy wsparciu zarządu. People analytics nie może ograniczać się wyłącznie do analizy danych HR – konieczne jest znacznie szersze podejście. To z kolei wymaga dobrego rozumienia strategii biznesowej. Warto spojrzeć na biznes jak na piramidę, której szczyt to strategia i produkty, pośrodku znajduje się kapitał, ale jej najszerszą część, fundament, tworzą ludzie. Przecież od tego, kogo mamy w organizacji,  zależy sukces całego biznesu. 

Dopiero kiedy mamy odpowiednio przygotowane różnorodne dane, powiązane ze strategią organizacji, możemy rozwiązywać kluczowe problemy i weryfikować intuicje. „Kiedy, przykładowo, szukamy w instytucji finansowej najlepszych kandydatów do pracy i dział rekrutacji zakłada, że optymalny kandydat skończył studia ekonomiczne, warto sprawdzić, czy takie założenie jest właściwe. Analiza danych dotyczących najlepiej ocenianych pracowników w jednym z banków pokazała, że wcale tak nie jest: równie wartościowi jak ekonomiści są absolwenci kierunków humanistycznych” – mówi Elżbieta Tomczuk.

Maksymalnie szerokie podejście do danych pozwala także zadawać pytania, które umożliwiają odkrywanie nowych faktów. „Przykładowo można założyć i sprawdzać, czy ludzie odchodzą z firmy dlatego, że muszą zbyt daleko dojeżdżać z domu do biura. Lepiej jednak spojrzeć szerzej i zapytać, dlaczego w ogóle ludzie od nas odchodzą. Taka praca detektywistyczna wymaga dostępu do kompletnego zbioru danych. Tylko w ten sposób możemy dostrzegać rzeczy, które znajdują się pod powierzchnią” – dodaje Elżbieta Tomczuk.

People analytics nie może ograniczać się wyłącznie do analizy danych HR. Konieczne jest znacznie szersze podejście. To z kolei wymaga dobrego rozumienia strategii biznesowej.

Relacje i marketing

Edyta  Kruszewska, dyrektor Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi w  P. P. „Porty Lotnicze”

Z pewnością w projektach analitycznych w obszarze HR istotne jest także zarządzanie oczekiwaniami wyższej kadry menedżerskiej. Nie oszukujmy siebie i innych w organizacji, że w pierwszym miesiącu od wdrożenia narzędzia uzyskamy niesamowite wyniki. People analytics to nie projekt, a proces i potrzeba trochę czasu, żeby osiągnąć zamierzone cele. Nie wystarczy jednak poczekać, trzeba aktywnie działać. Przy tym HR musi nie tylko pamiętać o biznesie, ale także myśleć o zapewnieniu dobrej współpracy z działem odpowiedzialnym za dane. Także na tym polu trzeba zarządzać oczekiwaniami oraz nastawić się na stopniowe osiąganie celów. „W gruncie rzeczy kluczem do sukcesu w dużej mierze jest dokładne określenie oczekiwań obu stron, a także jasno nakreślone cele – po co zbieramy dane i co z nimi dalej chcemy zrobić, czemu mają służyć. Należy wystrzegać się też zbyt ambitnych celów na początku, lecz stopniowo budować przestrzeń i rozwijać narzędzia” – mówi Edyta  Kruszewska, dyrektor Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi w  P. P. „Porty Lotnicze”. W swoim wystąpieniu konferencyjnym skupi się na współpracy i lokowaniu kompetencji w strukturze organizacji.

Na znaczenie relacji działu HR z innymi jednostkami biznesowymi zwraca uwagę także Łukasz Pietrzak, kierownik ds. wynagrodzeń i analiz HR w Grupie Neuca. Na konferencji przedstawi on praktyczny algorytm przejścia od kiepskiej jakości danych do wiarygodnych prognoz, będących podstawą kluczowych decyzji.

Łukasz Pietrzak, kierownik ds. wynagrodzeń i analiz HR w Grupie Neuca

„Punktem wyjścia musi być skupienie się na biznesie i potrzebie biznesowej. Analityka nie może być sztuką dla sztuki. Dane HR, tak samo jak w przypadku każdej innej jednostki organizacyjnej, muszą być ściśle powiązane z misją i strategią biznesową, a także celami strategicznymi w obszarze zarządzania talentami. To powiedziawszy, trzeba dodać, że żaden projekt się nie uda bez pewnego rodzaju organizacyjnego marketingu. Kiedy mamy dane powiązane z firmowymi celami, mamy technologie, to potrzebujemy w organizacji ambasadorów, którzy zaprezentują osiągnięte wyniki i pokażą, jak z nich korzystać, jak poprawiać kluczowe wskaźniki” – mówi Łukasz Pietrzak.

To chyba najczęściej popełniany błąd, który decyduje o tym, że choć HR posiada dane, analizuje je i formułuje wnioski, to zysk biznesowy z tego nie wykracza poza sam dział zarządzania zasobami ludzkimi. Dla analityków danych sfera techniczna wydaje się najważniejsza – tymczasem skutkiem takiego podejścia jest właśnie „sztuka dla sztuki”.

Nie oszukujmy siebie i innych w organizacji, że w pierwszym miesiącu od wdrożenia narzędzia uzyskamy niesamowite wyniki. People analytics to nie projekt, a proces i potrzeba nieco czasu, żeby osiągnąć zamierzone cele.

Maszynowe wsparcie?

Czy działy HR mogą w obszarze analityki liczyć na wsparcie sztucznej inteligencji (AI – Artificial Intelligence) w analizowaniu danych dotyczących pracowników? Niewątpliwie AI będzie coraz częściej wykorzystywana w obszarach HR i paradoksalnie może to spowodować, że zespoły HR będą jeszcze bardziej „ludzkie”. Jeśli wszystkie proste, powtarzalne czynności będą wykonywane przez AI, to eksperci i partnerzy HR będą mogli skoncentrować się na zadaniach wymagających takich umiejętności, jak: krytyczne myślenie, empatia czy nieszablonowe, kreatywne podejście – to zadania, które przynoszą organizacji największą wartość.

Karol Bukala, Head of HR Poland w NatWest Poland

„Z mojego punktu widzenia to jeszcze nie czas, aby sztuczna inteligencja mogła oceniać człowieka, pracownika lub kandydata do pracy. Tego typu ocena wymaga kompleksowej wiedzy, doświadczenia oraz brania pod uwagę bardzo wielu czynników ‘ludzkich’, do czego AI, w mojej opinii, nie jest jeszcze zdolna” – mówi Karol Bukala, Head of HR Poland w NatWest Poland, który podczas konferencji opowie o zastosowaniu AI w analizach i przedstawianiu rekomendacji w obszarze HR. 

„Inaczej jednak wygląda sytuacja, gdzie mamy do czynienia ze zautomatyzowanymi, powtarzalnymi procesami, które można ocenić jako ‘low value tasks’. Tutaj AI już działa i radzi sobie coraz lepiej. Chodzi o wykonywanie takich zadań, jak: udzielanie odpowiedzi na często powtarzające się pytania od pracowników lub kandydatów do pracy, analiza oraz przygotowanie raportów na podstawie usystematyzowanych danych wejściowych czy analiza dokumentów” – dodaje Karol Bukala.

Przykładowo AI może „przejrzeć” mnóstwo dokumentów i przygotować raport na podstawie zadanych słów kluczy. Można wykorzystać tę umiejętność w procesie selekcji CV na podstawie wymagań pracodawcy, co robią już niektóre firmy angażujące np. chat boty w procesach selekcji kandydatów. Innym przykładem może być wykorzystanie AI do przygotowania wzorów, tzw. patterns lub trendów u danego pracodawcy na podstawie analizy dużej ilości danych. Dzięki temu pracodawca może uzyskać rozbudowaną informację np. o tym, dlaczego pracownicy odchodzą z firmy lub chorują.

Myśląc o takim zautomatyzowanym podejściu do HR, nie można zapominać, że maszyny podobnie jak ludzie muszą dysponować danymi wysokiej jakości, żeby ich praca przynosiła dobre rezultaty. Jeśli AI będzie na przykład analizować odpowiedzi w ankiecie lub dane z określonego kraju czy regionu, może się okazać, że wyniki takiej analizy będą jednostronne lub będą wykluczały pewne informacje ze względu na zawężony zakres danych wejściowych. Dlatego jakość danych i sposób ich przygotowania są kluczowe. Inna istotna sprawa to rozwój AI.  

„Jeśli nie będziemy kontrolować ścieżki uczenia się sztucznej inteligencji, może się okazać, że zacznie ona rozwijać się w sobie tylko znanym kierunku i w pewnym momencie stanie się bezwartościowa w stosunku do zadania, jaki miała spełniać, na przykład ukierunkowanie rozwoju na konkretne problemy przy pomijaniu innych lub tworzenie własnej wizji otoczenia, nieadekwatnej do sytuacji. Należy pamiętać również o tym, że na obecnym etapie AI jej wdrożenie w procesy i rozwiązania w firmie muszą być wspierane przez programistów oraz inżynierów mających nad nią pełną kontrolę, a jej wykorzystanie jest w 100% zależne od ludzi. I to my decydujemy, w jakim kierunku nastąpi dalszy rozwój AI” – podsumowuje Karol Bukala.

Myśląc o zautomatyzowanym podejściu do HR, nie można zapominać, że maszyny podobnie jak ludzie muszą dysponować danymi wysokiej jakości, żeby ich praca przynosiła dobre rezultaty.

Potrzeba równowagi

Wykorzystanie nowoczesnych technologii analitycznych i sztucznej inteligencji otwiera przed HR nowe możliwości, ale jednocześnie stwarza liczne zagrożenia. Eksplorując te nowe możliwości, łatwo zachłysnąć się danymi. Tymczasem konsekwencje tego mogą być bardzo niekorzystne dla organizacji, a skutki trudne do odwrócenia.

Dlatego potrzebna jest równowaga między procesem digitalizacji a ludzkim podejściem do zarządzania organizacją. Wypracowanie takiego zrównoważonego modelu wymaga szeroko pojętej świadomości biznesowej, dogłębnej wiedzy na temat mocnych i słabych stron procesu digitalizacji, ale również na temat własnej firmy i jej pracowników. Dlatego przed wdrożeniem kolejnego systemu czy narzędzia cyfrowego koniecznie trzeba przeprowadzić szczegółową analizę biznesu pod kątem korzyści i zagrożeń wynikających z danego projektu, w dalszym ciągu traktując czynnik ludzki jako jeden z głównych zasobów firmy.

Wykorzystanie nowoczesnych technologii analitycznych i sztucznej inteligencji otwiera przed HR nowe możliwości, ale jednocześnie stwarza liczne zagrożenia. Dlatego potrzebna jest równowaga między procesem digitalizacji a ludzkim podejściem do zarządzania organizacją.

Szczegółowo, jak osiągnąć równowagę, uniknąć zagrożeń i wykorzystać pełen potencjał rozwiązań analitycznych w obszarze HR, będzie można się dowiedzieć, uczestnicząc w konferencji „HR Data Forum 2020”. Zapraszamy 16 stycznia 2020 roku do Warszawy! Informacje o programie można znaleźć na stronie: https://hrdataforum.pl .