Żyjemy w świecie nieustannych zmian. Powodują one, że coraz szybciej zmieniają się też modele biznesowe i sposoby działania firm. To rodzi nowe wyzwania dla działów HR. Jaka jest i będzie ich rola w nowej, kształtującej się w dużej mierze pod wpływem nowych technologii, rzeczywistości zawodowej? Na co już dzisiaj powinni zwracać uwagę specjaliści HR, by dobrze przygotować swoją organizację i jej pracowników do skutecznego funkcjonowania w realiach jutra? Jakie metody i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi sprawdzają się najlepiej teraz i będą użyteczne w przyszłości? Nad tymi zagadnieniami dyskutowali uczestnicy konferencji „HR Data Forum 2019. Cyfrowa transformacja w nowoczesnych działach HR”.

„Przed nami duże zmiany, musimy być na nie przygotowani” – podkreślał w wystąpieniu wprowadzającym Andrzej Borczyk, dyrektor personalny, członek zarządu, Grupa Żywiec, HR Influencers. Jego zdaniem, na pracę działów HR wpływać będą w głównej mierze trzy trendy: globalizacja, zmiany demograficznego i rozwój technik cyfrowych. Każdy z nich niesie nowe wyzwania ale też i daje nowe szanse, stwarza nowe możliwości. Widać to wyraźnie w odniesieniu do globalizacji – specjaliści poszukują pracy na całym świecie, ale też i działy HR mogą poszukiwać wszędzie kandydatów do pracy.

Andrzej Borczyk, dyrektor personalny, członek zarządu, Grupa Żywiec, HR Influencers

Szczególnie ważnym wyzwaniem będzie pozyskiwanie do firm specjalistów z młodego pokolenia. Trzeba też jednak zadbać o budowanie organizacji 4-5 pokoleniowych, żeby zapewniona była wymiana wiedzy między pracownikami z różnych grup wiekowych. Nowe technologie zmieniają nie tylko środowiska pracy ale całe otoczenie człowieka. To musi być też uwzględnione w działaniach działów HR. Chodzi o stworzenie optymalnego modelu work-life integration. „Musimy zrozumieć nowe technologie, by dobrze je wykorzystać” – podkreślał Andrzej Borczyk.

Nowe technologie zmieniają nie tylko środowiska pracy ale całe otoczenie człowieka. To musi być też uwzględnione w działaniach działów HR.

Kluczową rolę będą odgrywać: mobilność, chmura obliczeniowa, big data i social media. Rosnąca ilość danych i ich coraz większa dostępność w sieci sprawia, że wiele decyzji biznesowych podejmowanych jest w oparciu o analizę potrzeb klienta. „Do tego potrzebni są nowi pracownicy, nowi fachowcy, nowe kompetencje. Potrzebne jest też zrozumienie trendów” – mówił Andrzej Borczyk.

Na zatrudnienie i sposób pracy będą wpływać również zmiany w sposobach funkcjonowania samych organizacji. Kiedyś mieliśmy do czynienia z dużymi, rozbudowanymi firmami. Teraz jest coraz więcej małych, zwinnych start-upów. To one często decydują o powodzeniu w biznesie. „Na Zachodzie w handlu detalicznym największe wzrosty pochodzą od małych firm” – zwracał uwagę Andrzej Borczyk. One też są preferowane jako miejsca pracy przez młode pokolenia. Przed działami HR staje w związku z tym nowe wyzwanie: jak zbudować start-up wewnątrz dużej organizacji. „Trzeba umieć zatrudniać liderów, ludzi, którzy mają wizję i potrafią poprowadzić firmę w nowej rzeczywistości” – przekonywał Andrzej Borczyk.

Jego zdaniem, obserwowane zmiany prowadzą do ukształtowania nowej roli pionu HR. „Stajemy się ekspertami od tego, jak zbudować skuteczną organizację. Musimy patrzeć na nią przekrojowo, chronić przed powstawaniem silosów” – tłumaczył szef HR w Grupie Żywiec. Porównywał specjalistów HR do dyrygentów, których zadaniem jest skompletowanie dobrej, zgranej orkiestry. Niezwykle ważne staje się zaangażowanie w pracę na rzecz organizacji. Dopiero na drugim miejscu jest wybór narzędzi czy systemów informatycznych, które mogą wspierać pracę HR-owca. Muszą być one odpowiednio dobrane do zadań i wyzwań stojących przed działem HR.

Na zatrudnienie i sposób pracy będą też wpływać zmiany w sposobach funkcjonowania samych organizacji. Kiedyś mieliśmy do czynienia z dużymi, rozbudowanymi firmami. Teraz jest coraz więcej małych, zwinnych start-upów. To one często decydują o powodzeniu w biznesie.

W stronę nowych technologii

Dorota Dublanka, dyrektor Departamentu Rozwoju Zasobów Ludzkich i Efektywności Organizacyjnej, KIR SA, HR Influencers

Szczególnym wyzwaniem dla działów HR jest cyfryzacja instytucji finansowych i innych działających do tej pory w tradycyjnym modelu. Sprawia ona, że następuje ich transformacja w organizacje technologiczne. To powoduje, że potrzeba coraz więcej pracowników, które muszą znać nowe technologie. „Trzeba pokonać lęk przed technologiami, który jest widoczny w firmach tradycyjnych. Nawet gdy dobrze funkcjonują w swoich kluczowych obszarach, muszą się zmieniać, by dostosować się do nowego otoczenia. Dominuje w nich jednak lęk przed zmianą. Rolą HR jest przekonanie do zmian, pokazanie że są one pożyteczne” – przekonywała Dorota Dublanka, dyrektor Departamentu Rozwoju Zasobów Ludzkich i Efektywności Organizacyjnej, KIR SA, HR Influencers.

Jednym z wymogów skutecznej transformacji cyfrowej jest jej przejrzystość. Dział HR musi powiedzieć pracownikom, jak ich będzie w tej przemianie wspierał. „Najważniejszym zadaniem jest inspirowanie ludzi. Bo same technologie nic nie dadzą” – podkreślała Dorota Dublanka. Jej zdaniem, w każdej organizacji są duże możliwości działania. Trzeba tylko znaleźć ludzi, którzy chcą coś zrobić i skupić się na ich wspieraniu. Zaangażowanie pracowników jest ważne dla realizacji strategicznych celów biznesowych.

Specjaliści HR mają do dyspozycji wiele nowych narzędzi, które mogą wspierać ich samych w skutecznym odpowiadaniu na obecne wyzwania. W dużej mierze bazują one na analizie coraz większych ilości danych. „Nowy HR, to matematyka i emocje” – podsumowała nową rolę HR Dorota Dublanka.

Jednym z wymogów skutecznej transformacji cyfrowej jest jej przejrzystość. Dział HR musi powiedzieć pracownikom, jak ich będzie w tej przemianie wspierał.

Marta Pawlak-Dobrzańska, CEO, Great Digital

Umiejętne wykorzystanie nowych technologii może znacznie zwiększyć efektywność działania specjalistów HR. „Z badań wynika, że ponad połowa Polaków chce już robić różne rzeczy w sposób cyfrowy. Średnio w mediach społecznościowych spędzamy 1 godzinę 45 minut dziennie. To znakomite miejsce do poszukiwania pracowników” – zachęcała Marta Pawlak-Dobrzańska, CEO, Great Digital.

Ważne jest jednak, aby dobrać odpowiednie narzędzia i sposoby działania do oczekiwań i nawyków użytkowników nowych technologii. Prawie 60 proc. ruchu w internecie odbywa się przez urządzenia mobilne. Dział HR musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jest tam obecny. Czy jego rozwiązania są dostępne na smartfonach? Co więcej, czy są dostatecznie interesujące dla korzystających z urządzeń mobilnych? Kandydaci i pracownicy nie mogą w firmie być w innej epoce niż w życiu prywatnym. Dlatego działy HR muszą starać się zapewniać ciekawy kontent i łatwe w użyciu aplikacje.

Już obecnie jest dostępnych wiele technologii, które mogą być wykorzystane w ramach cyfrowego HR (Digital HR). Wśród możliwych do uzyskania za ich pomocą korzyści Marta Pawlak-Dobrzańska wymieniła: lepsze nakierowanie na doświadczenie kandydatów, dostęp do interesujących danych, poprawa efektywności procesów HR. Zwróciła uwagę, że 56 proc. firm na świecie już przebudowuje swoje rozwiązania HR-owe na bardziej cyfrowe a 33 proc. deklaruje, że korzysta w pracy HR-owej z narzędzi opartych o sztuczną inteligencję. Z kolei w Polsce, 45 proc. przedstawicieli działów HR twierdzi, że brakuje im wiedzy na temat nowych technologii. 48 proc. deklaruje jednak, że widzi miejsce dla narzędzi opartych o sztuczną inteligencję w docieraniu do kandydatów do pracy.

Prawie 60 proc. ruchu w internecie odbywa się przez urządzenia mobilne. Dział HR musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jest tam obecny. Czy jego rozwiązania są dostępne na smartfonach?

Edyta Janas, Business Development Director, Randstad Sourceright

O konkretnych rozwiązaniach i technologiach wykorzystywanych w procesie rekrutacji mówiła Edyta Janas, Business Development Director, Randstad Sourceright. Znajdują one zastosowanie na różnych etapach pracy z kandydatami. Jedne są produktami gotowymi, kupionymi na rynku, inne zostały stworzone samodzielnie przez firmę do realizacji konkretnych zadań. System „Talent Velocity” jest platformą integrującą wszystkie używane rozwiązania. „Dostęp do danych z różnych źródeł i możliwość ich analizy pod różnym kątem zwiększają świadomość prowadzonych działań zarówno w działach HR jak i w całych firmach” – podkreślała Edyta Janas.

Michel Stokvis, Managing Director Global Talent Innovation Center, Randsta Sourcerigt

Z kolei Michel Stokvis, Managing Director Global Talent Innovation Center, Randsta Sourcerigt, wskazywał, że nowe technologie mogą posłużyć do budowania spójnej, zintegrowanej polityki zarządzania talentami w firmach. To musi być strategiczne podejście, idące wskroś całej organizacji. Działania HR muszą być zbieżne z celami biznesowymi i oczekiwaniami zarządzających firmami. „Odpowiedzi na te potrzeby znajdują się w danych. Przyszłość HR będzie polegała na połączeniu zarządzania talentami z odpowiednim wykorzystaniem nowoczesnych technologii” – zapewniał Michel Stokvis. Jego zdaniem, krajobraz HR Tech ulega dużym zmianom za sprawą start-upów, które oferują wiele rozwiązań przydatnych do realizacji nowych wyzwań HR-owych.

Nowe technologie mogą posłużyć do budowania spójnej, zintegrowanej polityki zarządzania talentami w firmach.

Trzeba zacząć od danych

Anna Morawiec-Bartosik, menedżer Zespołu Kontrolingu HR, Santander Bank Polska

Aby wyniki analiz HR-owych były użyteczne i wartościowe trzeba zadbać przede wszystkim o dobrą jakość danych. Nie można tego zrobić jednorazowo, to proces ciągły. „Analityka HR wymaga twardych danych. Jakość danych trzeba więc kontrolować cały czas” – podkreślała Anna Morawiec-Bartosik, menedżer Zespołu Kontrolingu HR, Santander Bank Polska.

Jakie dane można wykorzystać do analiz HR-owych? To zależy od zadania do wykonania oraz od tego, jakie dane są dostępne w firmie. Część z nich może mieć bowiem braki, może być nieaktualna, część niespójna. Warto więc ustalić generalne warunki zbierania danych: co trzeba zbierać, co można zbierać i co w ogóle da się zbierać, na przykład ze względu na możliwości fizyczne czy opłacalność. Gdy są możliwości zbierania, warto też zastanowić się nad jego sensem – czy te dane są nam potrzebne teraz, czy być może mogą się okazać przydatne w przyszłości, więc warto je gromadzić na wszelki wypadek. W każdym z przypadków jednak trzeba bezwzględnie zadbać o możliwości zapewnienia jak najlepszej jakości pozyskiwanym danym. Użycie błędnych, wadliwych danych może mieć bowiem poważne skutki i konsekwencje – od tego, że ktoś nie dostanie premii do tego, że zarząd podejmie decyzje na podstawie nieprawdziwych przesłanek.

Analityka HR wymaga twardych danych. Jakość danych trzeba więc kontrolować cały czas.

Łukasz Tarasiuk, starszy analityk HR, Santander Bank Polska

Kto więc powinien odpowiadać za jakość danych wykorzystywanych do analiz HR-owych? „Odpowiedzialność za jakość danych jest zarówno po stronie działu HR jak i działu IT” – wyjaśniał Łukasz Tarasiuk, starszy analityk HR, Santander Bank Polska. Pracownicy HR odpowiadają na poziomie wprowadzania i modyfikowania danych, pracownicy IT na etapie wdrażania i utrzymywania systemów informatycznych. W konkretnych sytuacjach duże znaczenie mogą mieć dane pochodzące z badań lub ankiet firmowych. W takich sytuacjach trzeba pamiętać, że znaczenie danych zależy w dużej mierze od kontekstu ich pozyskania i użycia.

Jak można sobie radzić z zaniedbaniami w zakresie jakości danych? O dobre dane można zadbać zarówno poprzez zapobieganie złym praktykom jak i w procesie leczenia posiadanych danych. W pierwszym przypadku kluczowe znaczenie ma walidacja danych i stosowanie jednolitych standardów. Pomocne może okazać się modyfikowanie pól i algorytmów w systemach HR-owych a w niektórych przypadkach warto zacząć zbieranie danych od podstaw. Dla przeprowadzenia naprawy trzeba dokonać weryfikacji danych i wprowadzić korekty. W niektórych sytuacjach można też posłużyć się imputacją danych, czyli uzupełnieniem braków poprzez wstawienie domniemanych wartości.

Analizować ze zrozumieniem

Łukasz Mytnik, praktyk analizy predyktywnej i zarządzania ryzykiem biznesowo-personalnym

Do wyników analizy też trzeba zawsze podchodzić z dużą ostrożnością i zrozumieniem rozlicznych jej uwarunkowań. „Predykcja nie zawsze musi się sprawdzić. Trzeba cały czas weryfikować otrzymane wyniki na podstawie różnych źródeł informacji” – ostrzegał Łukasz Mytnik, praktyk analizy predyktywnej i zarządzania ryzykiem biznesowo-personalnym.

W analizie ryzyka biznesowo-personalnego wiele zależy od przyjętych założeń, na przykład jaka grupa pracowników nas interesuje, jakie typy zwolnień chcemy brać pod uwagę itp. „Najpierw trzeba dobrze zrozumieć klienta zlecającego analizę, na przykład na jakich stanowiskach chce zbadać odejścia. Potem należy sprawdzić, co na ten temat wiemy. Następnie można wybrać metody i ustalić jak je wdrożyć. Ważne jest też by się zastanowić, jak z otrzymanych wyników zbudować wiedzę w firmie” – tłumaczył Łukasz Mytnik. W analizach HR-owych należy również uważać na regulacje wynikające z RODO. Trzeba też sprawdzić, czy w ramach samej analizy nie wpływamy negatywnie na kwestie personalne. Ważny jest wybór odpowiedniej „dźwigni wpływu”.

W analizie ryzyka biznesowo-personalnego wiele zależy od przyjętych założeń. Predykcja nie zawsze musi się sprawdzić. Trzeba cały czas weryfikować otrzymane wyniki na podstawie różnych źródeł.

Tomasz Sobczak, Search Expert, Regional Sales Manager, Findwise

Udostępnianiu i upowszechnianiu wyników analiz wśród pracowników mogą służyć firmowe bazy wiedzy. Można je budować m.in. poprzez wykorzystanie mechanizmów wyszukiwarek korporacyjnych. Ich efektywność rośnie, jeśli są wyposażone w narzędzia bazujące na sztucznej inteligencji. „Zastosowanie sztucznej inteligencji pomaga polepszyć pracę zespołową, zwiększa produktywność i umożliwia samoobsługę” – wyjaśniał Tomasz Sobczak, Search Expert, Regional Sales Manager, Findwise. Może się to odbywać poprzez: odkrywanie informacji (system może rekomendować informacje a nie tylko pokazywać odpowiedzi na zapytanie); agregację powiązanych treści (z rozproszonych repozytoriów); analizę preferencji użytkowników, spersonalizowanie kanałów informacyjnych. Odkrywanie informacji może zwiększać efektywność działań również poprzez automatyzację procesów informacyjnych.