Człowieka nie można opisać prostymi liczbami. Wszystkie powinny być osadzone w kontekście. Dopiero wówczas można je właściwie zrozumieć. To rodzi duże wyzwania dla automatyzacji procesów HR – mówi Katarzyna Peda, dyrektor personalny, członek zarządu, Circle K Business Centre.

Wiadomo, że najlepiej pracuje się w zgranym zespole. Wybór kandydata, który odnajdzie się w nowym środowisku i będzie zaakceptowany przez innych, to spore wyzwanie przy zatrudnianiu pracownika. Różne metody są stosowane do oceny. Kiedyś popularne było szukanie tzw. „chemii”, dzisiaj coraz częściej stosuje się nowoczesne technologie analityczne. Jak Pani ocenia ich potencjał i możliwości wykorzystania w pracy pionów HR-owych?

Korzystamy z kwestionariuszy postaw czy osobowości w ramach rekrutacji. Są w nich pytania dotyczące preferencji kandydata. Możemy się zorientować, jak dana osoba pasuje do stanowiska, do zespołu, do wartości w firmie. Jest w tym coraz większa wartość, bo wiedza merytoryczna to tylko część potrzebnych umiejętności. Cechy osobowościowe i predyspozycje charakterologiczne też są ważne. Można to sprawdzić w rozmowie z kandydatem. Jeśli jednak rekruterzy dostaną wcześniej informację z kwestionariusza, będą wiedzieli, jak poprowadzić rozmowę, o co dopytać, na co zwrócić uwagę. My, w HR potrzebujemy wiedzy o kandydacie, by wiedzieć, jak najlepiej wykorzystać jego potencjał.

Jak skuteczne jest to narzędzie? W jakim stopniu podnosi wiarygodność wiedzy o kandydatach? Gdzie są największe korzyści z jego stosowania?

Narzędzie znacznie zwiększa prawdopodobieństwo zatrudnienia właściwej osoby. Rekruter nie podejmuje decyzji tylko na podstawie wyników analizy. Dostarcza mu ona jednak materiału do wywiadu, pozwala porozmawiać o właściwych kwestiach podczas wywiadu kompetencyjnego. Dzięki temu każdy może dostać pracę odpowiednią do swych predyspozycji, a jednocześnie dobrze wpisaną w realizację potrzeb firmy.

Jakie dane są wykorzystywane do profilowania kandydata?

Wykorzystujemy kwestionariusz postaw, który pokazuje, jakie dana osoba preferuje zachowania, np. czy woli pracować w zespole, czy sama. Wynik jest przedziałem na skali od „sam” do „w zespole”, wskazuje predyspozycje – czy kandydat będzie czuł się bardziej komfortowo w pracy samodzielnej, czy zespołowej, więc naturalnie będzie do takiego sposobu pracy dążył. Tu nie ma dobrych czy złych odpowiedzi. Jeśli np. okaże się, że ktoś ma małą odporność na stres, to nie oznacza automatycznie, że nie będzie sobie dobrze radzić w pracy. Gdy jednak wiemy, że dana osoba może bardziej niż inni denerwować się przed wystąpieniem, to możemy bardziej o nią zadbać w tego typu sytuacjach. Wiadomo wtedy, jak z daną osobą pracować.

Korzystamy z kwestionariuszy postaw czy osobowości w ramach rekrutacji. Są w nich pytania dotyczące preferencji kandydata. Możemy się zorientować, jak dana osoba pasuje do stanowiska, do zespołu, do wartości w firmie. Jest w tym coraz większa wartość, bo wiedza merytoryczna to tylko część potrzebnych umiejętności.

Na ile dzisiaj faktycznie ważne są tzw. miękkie umiejętności? Jak określiłaby Pani relacje między nimi a kompetencjami twardymi?

50% na 50% – tak bym oszacowała proporcje między miękkimi i twardymi umiejętnościami. Gdy ktoś ma twarde kompetencje, ale nie ma miękkich, będzie mu trudno zbudować w firmie relacje. Nikt nie będzie zainteresowany jego pomysłami, bo nie będzie potrafił ich skutecznie przedstawić. Dla osiągnięcia sukcesu ma to kluczowe znaczenie: umieć pokazać pomysł tak, aby był zrozumiały. Chyba że zajmie się tym ktoś inny. Ale temu komuś też trzeba pomysł przekazać…

Nawet w przypadku mocno wyspecjalizowanych zawodów informatycznych, w których gros pracy polega na obsłudze sprzętu bądź oprogramowania?

Nawet jeśli specjalista pracuje na zapleczu, musi nawiązać kontakt z osobą zgłaszającą problem bądź z osobą obsługującą klienta. A jeśli jest menedżerem, kierownikiem projektu, musi też umieć sprzedać swoje rozwiązanie. Ważne, by być w zespole. Wolimy efekt synergii niż gwiazdy.

W jaki sposób dokonywana jest u Państwa ocena pracownika? Na ile pomocne mogą być narzędzia analityczne?

Oceny dokonujemy na podstawie wyznaczanych celów. Staramy się, aby były jak najbardziej mierzalne. Chociaż ostatecznie ocena wyrażana jest w punktach, to nie ma narzędzi do ich ścisłego wyliczenia. Punktacja jest robiona głównie do celów administracyjnych. Jako korporacja musimy mieć sposób, aby zweryfikować, czy pracownik dostarcza to, czego firma oczekuje, czy zgodnie z oczekiwaniami, powyżej oczekiwań, czy poniżej. To jest połączone z systemem nagradzania.

Oceny pracowników dokonujemy na podstawie wyznaczanych celów. Staramy się, aby były jak najbardziej mierzalne. Chociaż ostatecznie ocena wyrażana jest w punktach, to nie ma narzędzi do ich ścisłego wyliczenia. Punktacja jest robiona głównie do celów administracyjnych.

Jakie jest nastawienie pracowników do automatyzacji procesów biznesowych? Które czynności są poddawane robotyzacji?

Zadania łatwe, tanie, proste najlepiej zautomatyzować. Na przykład blokowanie kart. Pracujący przy tym ludzie musieli wchodzić do kilku baz danych, sprawdzać w kilku miejscach informacje, przepisywać z jednego systemu do drugiego. To nudne, żmudne zajęcie, dlatego zostało zautomatyzowane. Nie było problemu z akceptacją robotyzacji tych działań przez pracowników. To nawet pozytywnie wpłynęło na motywację ludzi. Nie było też problemów z zatrudnieniem, nie wiązało się to ze zwolnieniami. W efekcie poprawiła się też jakość pracy, bo dla ludzi zostało do wykonania więcej pracy wymagającej wyższych kwalifikacji.

Co może być zautomatyzowane bądź zrobotyzowane w obszarze HR?

W pierwszym rzędzie do automatyzacji nadaje się obszar administracji pracowniczej – wpisywanie danych od pracownika czy kandydata do pracy, uzupełnianie różnych formularzy i zaświadczeń, wprowadzanie informacji do różnych systemów. To żmudna praca, wymaga kopiowania i przenoszenia różnych danych z jednego miejsca do drugiego. Część zadań można tu z powodzeniem zautomatyzować, przynajmniej w części procesów.

Można też zautomatyzować umawianie kandydata na spotkanie, na rozmowę. Poprzez porównywanie kalendarzy potrzebnych osób może być generowane automatycznie zawiadomienie z proponowanym terminem i wysyłane do telefonu.

Proste czynności udaje się bez problemu automatyzować, ale musi to być biznesowo opłacalne. Jednego kandydata dziennie można umówić na spotkanie w tradycyjny sposób, ale już przy kilkunastu osobach warto się zastanowić, czy nie bardziej opłacalne jest wykorzystanie systemu informatycznego, który będzie automatycznie wysyłał propozycje terminów i przyjmował potwierdzenia spotkań.

Jak zapatruje się Pani na możliwości zautomatyzowania procesów oceny pracowników? Czy widzi Pani szanse wykorzystania sztucznej inteligencji do wykonywania ocen pracowniczych zamiast przełożonych czy ludzi od HR-u? Jak można to realizować? Jakie powinny być spełnione warunki, aby było to efektywne?

Jest z tym problem. Trudno bowiem oceniać dane jakościowe. A takie są potrzebne do oceny pracy na wielu stanowiskach. Na podstawie jakich danych system miałby określić, czy ktoś jest dobrym menedżerem, czy złym? To duże wyzwanie: jakie dane brać pod uwagę, aby stworzyć wiarygodny tzw. „leadership index”, czyli wskaźnik oceny liderów. Można np. sprawdzać, czy menedżer wyznaczył pracownikowi cele, czy zrobił spotkanie motywujące. Trudno już jednak na podstawie tylko takich informacji orzec, jakie były efekty tych działań, trudno ocenić ich jakość. Można jedynie odnotować, czy takie spotkanie się odbyło. Można sprawdzić, czy menedżer przeprowadził wdrożenie nowego pracownika do organizacji, ale już trudno ocenić, jak to zrobił. Można zapisać, czy lider był na szkoleniach rozwijających umiejętności liderskie, ale już trudno określić, jak je wykorzystał, co z nich wyniósł, co zyskał.

W pierwszym rzędzie do automatyzacji nadaje się obszar administracji pracowniczej – wpisywanie danych od pracownika czy kandydata do pracy, uzupełnianie różnych formularzy i zaświadczeń, wprowadzanie informacji do różnych systemów. Można też zautomatyzować umawianie kandydata na spotkanie, na rozmowę.

Na niektórych stanowiskach wyznaczone cele do osiągnięcia mają jednak charakter ilościowy – wartość sprzedaży, liczba obsłużonych zgłoszeń…

Oczywiście, jest pewna grupa stanowisk, na których można łatwo dokonać oceny ilościowej. Tam też jednak potrzebna jest ocena jakościowa. Na przykład sekcja obsługi technicznej ma wskaźnik w postaci czasu reakcji na zgłoszoną awarię. Do tego jest też wskaźnik satysfakcji klienta. Ale w jednym przypadku reakcja wymaga więcej czasu, bo problem do rozwiązania jest trudniejszy, a w innym mniej, bo sytuacja jest łatwiejsza. Te stopnie trudności też trzeba uwzględnić w ocenie, bo serwisanci wybieraliby sobie tylko te łatwe przypadki. A chodzi przecież i o to, aby się na trudnych przypadkach uczyć.

Podobnie jest z oceną wystawianą przez klienta. Może ona być także związana z kwestią różnic kulturowych. Zaburza to już obiektywność oceny. U nas w firmie, ze względu na międzynarodowy charakter naszej działalności, jesteśmy wrażliwi na kontekst międzykulturowy informacji. Staramy się także edukować naszych pracowników w tym zakresie.

Budowanie systemu obiektywnych ocen skazane jest więc z góry na porażkę?

Można próbować szukać obiektywnych wskaźników. Gdy się je znajdzie, trzeba zakreślić obszar ich obowiązywania, nie można ich stosować bezwarunkowo. Trzeba je za każdym razem interpretować w określonym kontekście, sprawdzać, z czego konkretna sytuacja może wynikać.

Wszystkie dane powinny być osadzone w kontekście. Dopiero wtedy można je właściwie zrozumieć. A narzędzia analityczne są bezkontekstowe. Nie są więc jedyną podstawą do oceny, ale pomagają nam podejmować trafniejsze decyzje.

Rozmawiał Andrzej Gontarz.

Katarzyna Peda jest członkiem Rady Programowej konferencji „HR Data Forum. Cyfrowa transformacja w nowoczesnych działach HR” (Warszawa, 17 stycznia 2019). Informacje o programie można znaleźć na stronie: https://hrdataforum.pl/.