Książka „Chief Data Officer’s Playbook” pokazuje drogę nowego CDO w organizacji, przedstawia szanse i zagrożenia. Opisuje także, jak można wpływać na strategię firmy i wspierać budowę organizacji opierającej się na danych. To dobry podręcznik dla kogoś, kto zaczyna przygodę z danymi w nowej firmie, ale także interesująca lektura dla osób zajmujących to stanowisko od dłuższego czasu. Rozmawiamy ze współautorką książki, Caroline Carruthers, Group Director of Data Management w Lowell Group, która była gościem specjalnym „CDO Forum 2018”.

Jakie czynniki decydują o sukcesie CDO w organizacji?

Jest ich wiele, ale jeśli musiałabym wskazać najważniejsze, to z pewnością wybrałabym przede wszystkim umiejętność opowiadania historii, które pozwolą zaprezentować ludziom atrakcyjną wizję przyszłości. Po drugie, ważna jest pasja. CDO musi naprawdę interesować się danymi, musi uznawać tę dziedzinę za fascynującą. Po trzecie, istotne są także relacje z ludźmi. Na tym stanowisku potrzebna jest autentyczna ciekawość ludzi i chęć pomagania innym.

To są w stu procentach tzw. umiejętności miękkie. Czy nie są potrzebne „twarde”, technologiczne kompetencje?

Technologia, wiedza i doświadczenie w tym obszarze są niezwykle ważne, ale nie można zapominać, że to jest narzędzie. Pełna koncentracja na technologii to rola CIO, dyrektora ds. Informatyki, lub CTO, dyrektora ds. technologii. CDO natomiast koncentruje się na tym, w jakim kierunku zmierza organizacja i wyjaśnia to ludziom zajmującym się technologiami. Zadaniem CIO jest wybór technologii, które będą najlepiej wspierać osiągnięcie celu.

Dlaczego zdecydowała się Pani wspólnie z Peterem Jacksonem napisać książkę „The Chief Data Officer’s Playbook”?

Spotkaliśmy się z Peterem na konferencji podobnej do „CDO Forum”. Rozmawialiśmy o tym, że nie ma żadnego przewodnika zawierającego wskazówki, jak postępować, żeby odnieść sukces. Zażartowaliśmy wtedy, że powinniśmy napisać taką książkę. Dwa tygodnie później doszłam do wniosku, że to świetny pomysł i zadzwoniłam do Petera. Zaczęliśmy od przygotowania kilku niewielkich artykułów, żeby sprawdzić, czy idea książki spodoba się ludziom. Spotkały się one z pozytywnym przyjęciem. Co więcej, zgłosił się do nas wydawca. Nie musieliśmy go sami szukać.

Uczestnicząc w konferencjach, dostrzegliśmy, że ludzie koncentrują się za bardzo na stronie technicznej, zwracają zbyt dużą uwagę na detale, a tracą z oczu strategię i cel, do jakiego ma zmierzać biznes. Kluczowe pytanie, które powinien zadawać sobie CDO, brzmi: jak mogę wpłynąć na kierunek, w jakim zmierza organizacja? A nie: jakie elementy technologiczne należy dodać, żeby tam dotrzeć?

Podczas wystąpienia na „CDO Forum 2018” mówiła Pani, że pierwsze 100 dni na stanowisku CDO ma kluczowe znaczenie. Dlaczego te pierwsze tygodnie i miesiące są tak ważne?

Mówimy o pierwszych 100 dniach, mając na uwadze to, w jaki sposób możemy najlepiej wspierać osobę, która obejmuje stanowisko CDO w organizacji. Chodzi o zebranie i zaangażowanie ludzi, zespołu oraz sojuszników w innych jednostkach. Chodzi o wyznaczenie dobrego punktu startu, zbudowanie wizji. Te pierwsze dni na stanowisku CDO mogą przytłaczać. Zajmująca je osoba na każdym kroku napotyka problemy związane z danymi. W samej liczbie nie ma żadnej magii. Oczywiście, po 100 dniach czas się nie zatrzymuje. W książce mówimy także o kolejnych 300 dniach.

Wspomniała Pani o sojusznikach w organizacji. Jaką rolę mają do odegrania?

Jestem zdania, że zespół, jakim bezpośrednio kieruje CDO, powinien być stosunkowo niewielki. Natomiast w skali całej organizacji powinien istnieć wirtualny zespół – o takiej strukturze czasem mówię multi hub & spoke. Bezpośredni zespół pełni centralną rolę i współpracuje z liderami w innych jednostkach, którzy działają we własnych departamentach. To ludzie, którzy także są pasjonatami danych i pomagają promować idee we własnych zespołach. W ten sposób tworzą kolejne ogniska, centra współpracujące z tym niewielkim zespołem kierowanym przez CDO.