Zarządzanie zmianami

Pomost nad rzeką zmian

Pomost nad rzeką zmian

Zarządzanie zmianami, szczególnie na poziomie strategicznym, zawsze było dziedziną trudną, kosztowną i obarczoną dużym ryzykiem. Wraz z postępującą informatyzacją działalności przedsiębiorstw wszelkie zmiany w biznesie wymagają dodatkowo także zmian w środowisku informatycznym. Okoliczności są tym trudniejsze, że dotychczasowy dorobek w dziedzinie narzędzi do zarządzania zmianami jest tylko częściowo kompletny. Istnieją narzędzia do zarządzania architekturą korporacyjną, dedykowane narzędzia do zarządzania portfelami projektów, platformy do modelowania i automatyzacji procesów, a także systemy do zarządzania zasobami informatyki i ich konfiguracją. Każde z tych narzędzi wspiera zmiany w pewnym zakresie, warstwie i ujęciu. Żadne z nich, użyte samodzielnie, nie zapewnia możliwości modelowania całości zagadnień związanych ze zmianą, w szczególności zaś nie umożliwia analizy wzajemnego oddziaływania na siebie zmian w poszczególnych warstwach. Modelowanie i ocena potencjalnych zmian – w celu optymalizacji ich łącznych efektów – jest nowym, interesującym obszarem dla narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie organizacjami. Narzędzia integrujące informacje i funkcjonalności z różnych dziedzin są już dostępne, a jednym z nich jest oferowany przez Software AG system Alfabet.

 
Oprzyrządowanie informatyczne zarządzania zmianą skupiało się dotychczas na punktowych, czy też warstwowych optymalizacjach. Wynika to w dużej mierze ze specjalizacji producentów rozwiązań, oraz zdolności klientów do zdefiniowania realistycznych celów wdrożeń. Przykładowo, systemy do zarządzania architekturą korporacyjną, przeznaczone dla architektów korporacyjnych, pozwalają opisać wzajemne relacje poszczególnych systemów informatycznych i zmapować je z funkcjami biznesowymi. Systemy do zarządzania portfelami projektów, przeznaczone dla menedżerów portfeli tychże, ułatwiają ocenę inicjatyw i nadawanie im priorytetów. Z kolei systemy do zarządzania projektami, będące domeną kierowników projektów, układają zmiany w logiczne sekwencje mniejszych kroków, nakładając je na oś czasu i przypisując im zasoby.

Poważna zmiana w dużej organizacji to zjawisko znacznie szersze, niż kompetencje jednej osoby czy zespołu. To wydarzenie interdyscyplinarne w bardzo szerokim ujęciu. Zmianę na poziomie organizacyjnym może opisać zarząd i osoby bezpośrednio z nim współpracujące. Jakie będą jej konsekwencje dla poszczególnych procesów biznesowych – to już pytanie do menedżerów, którzy są za nie odpowiedzialni. Jak z kolei zmiany w organizacji i procesach wpłyną na potrzeby w dziedzinie procesów IT, a w dalszej kolejności na architekturę oraz zakresy funkcjonalne aplikacji biznesowych? Jakie będą konsekwencje zmian dla potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich w krótkim i średnim okresie? Czy w związku z tym finansowanie dostępne na potrzeby przeprowadzenia zmian będzie wystarczające? Kolejne pytania to kolejne zespoły i decyzje.

Z tego powodu, gdy organizacja stoi przed poważną zmianą, taką jak, powiedzmy, program transformacyjny, zarządzanie nim powierzane jest zwykle doświadczonej firmie zewnętrznej, która widzi organizację i planowaną przez nią zmianę jako całość. Całościowe spojrzenie jest szalenie ważne, ale nie tylko ono. Także to, że podczas wcześniejszych projektów taka firma wytworzyła wewnętrznie narzędzia do mapowania zmian w warstwie biznesowej i organizacyjnej na konieczne zmiany w procesach, systemach i technologiach – lub odwrotnie. Jeszcze nie tak dawno, rolę takich narzędzi pełniły odpowiednio oprogramowane arkusze kalkulacyjne. Z pewnością elastyczne, ale pozbawione możliwości tworzenia wielowymiarowych powiązań i nawigacji w różnych warstwach organizacji. Pojawienie się profesjonalnych pakietów oprogramowania, integrujących funkcjonalność przeznaczoną do strategicznego zarządzania architekturą korporacyjną i zarządzania portfelami projektów, było tylko kwestią czasu.


„Gdy organizacja stoi przed poważną zmianą, taką jak, powiedzmy, program transformacyjny, zarządzanie nim powierzane jest zwykle doświadczonej firmie zewnętrznej, która widzi organizację i planowaną przez nią zmianę jako całość. Całościowe spojrzenie jest szalenie ważne, ale nie tylko ono. Także to, że podczas wcześniejszych projektów taka firma wytworzyła wewnętrznie narzędzia do mapowania zmian w warstwie biznesowej i organizacyjnej na konieczne zmiany w procesach, systemach i technologiach – lub odwrotnie. Jeszcze nie tak dawno, rolę takich narzędzi pełniły odpowiednio oprogramowane arkusze kalkulacyjne”


Spośród kilku rozwiązań, których zakres funkcjonalny odpowiada mniej więcej kryteriom przytoczonym powyżej, warto wymienić rozwiązania takich firm jak CA, Planview lub Mega International. W raporcie Forrester Wave z marca 2015 r. na temat narzędzi do strategicznego zarządzania zmianą jest jeszcze jedna firma, której oprogramowanie o nazwie Alfabet chciałbym wykorzystać jako przykład w dalszych rozważaniach. Po pierwsze dlatego, że oprogramowanie to zajmuje najwyższą pozycję wśród wszystkich wymienionych w tym raporcie. Po drugie natomiast, że oprogramowanie to, wraz z jego producentem, przejęła stosunkowo niedawno firma Software AG, mająca duże doświadczenie w projektach na polskim rynku. Pozycję Software AG jako lidera w dziedzinie narzędzi do analiz związanych z zarządzaniem zmianą – właśnie ze względu na Alfabet – potwierdzają także ostatnie raporty opublikowane przez Gartnera.

Zmiana, czyli przejście na drugą stronę

W odróżnieniu od punktowych narzędzi wspierających obszar zarządzania zmianą, nowe, zintegrowane narzędzia dokonują połączenia światów dotychczas rozdzielnych informacyjnie, a więc i zarządczo. To pierwsza i najważniejsza różnica. Różne sfery organizacji zależą od siebie wzajemnie na wiele sposobów, ale współzależności te często nie są odzwierciedlone w jakimkolwiek systemie czy repozytorium. W konsekwencji, nie pozwala to analizować tych sfer łącznie w kontekście potencjalnych zmian. Zintegrowane rozwiązania do zarządzania zmianami pełnią rolę swego rodzaju pomostów informacyjnych, dzięki którym powiązania można nakreślić w sposób jawny, odkrywając ich pełną złożoność. To zaś prowadzi do uniknięcia niespodzianek i zmniejszenia ryzyka w programie zmian.

Przykładem może być skojarzenie ze sobą informacji z systemu do zarządzania procesami biznesowymi (BPM) oraz systemu do zarządzania konfiguracją infrastruktury (CMDB). Nominalnie nie mają one ze sobą wiele wspólnego, aczkolwiek nie można powiedzieć, że w ogóle się nie zazębiają. Środowisko BPM to przecież konkretne podsystemy, działające w ramach konkretnej infrastruktury. Mają swoją architekturę i zasoby opisane w bazie CMDB. Z drugiej strony, zmiany w konfiguracji podsystemów mogą być dokonywane w ramach dedykowanego procesu zarządzanego przez system BPM. Nawiasem mówiąc, pojęcie zmiany jest bardzo pojemne i może ona, przynajmniej początkowo, obejmować wyłącznie obszar biznesowy i organizacyjny. Istnieją wdrożenia platformy Alfabet w sektorze bankowym, w których oprogramowanie to zostało wykorzystane do projektowania i nadzorowania postępu projektów rozwoju o charakterze czysto biznesowym.

Drugą ważną cechą klasy narzędzi reprezentowanej przez Alfabet jest możliwość zobrazowania w jednym środowisku stanu obecnego oraz stanu docelowego organizacji z różnych perspektyw, takich jak perspektywa procesów, architektury korporacyjnej, portfela projektów, cyklu życia zasobów, komponentów informatycznych i innych podobnych. To dzięki temu właśnie, możliwe jest przeanalizowanie całej drogi od stanu obecnego do docelowego. Tradycyjne narzędzia stosowane w tych obszarach skupiają się na tym, co „tu i teraz”. Nie zapewniają możliwości odniesienia do siebie w sposób bezpośredni tego co jest, i tego, co dopiero ma być. Posiadanie takiej możliwości pozwala tymczasem znacznie lepiej zrozumieć naturę rozpatrywanych zmian i przewidzieć ich konsekwencje. Jeśli dodać do tego modelowanie zmian w skojarzeniu z innymi dziedzinami (systemami), jak zostało to opisane wyżej, możliwe staje się podejmowanie znacznie bardziej trafnych decyzji.


„W odróżnieniu od punktowych narzędzi wspierających obszar zarządzania zmianą, nowe, zintegrowane narzędzia dokonują połączenia światów dotychczas rozdzielnych informacyjnie, a więc i zarządczo. To pierwsza i najważniejsza różnica. Różne sfery organizacji zależą od siebie wzajemnie na wiele sposobów, ale współzależności te często nie są odzwierciedlone w jakimkolwiek systemie czy repozytorium. W konsekwencji, nie pozwala to analizować tych sfer łącznie w kontekście potencjalnych zmian”


Kolejnym obszarem wyróżniającym zintegrowane narzędzia do zarządzania zmianą jest to, że pozwalają one poruszać się na różnych poziomach abstrakcji, w zależności od szczegółowości informacji dostępnej na dany moment. Stan bieżący i docelowy można początkowo określać bardzo ogólnie, np. jako funkcje biznesowe, a z biegiem czasu jako architektury procesowe, następnie jako grupy procesów, i wreszcie poszczególne procesy. Co więcej, możliwe jest mapowanie zmiany obejmującej znany szczegółowo stan istniejący oraz stan docelowy w formie jedynie mgliście zarysowanej. Dla przykładu, załóżmy, że mamy przestarzały już system CRM i dążymy do zamodelowania procesu migracji w celu ogólnego zaplanowania zasobów i kosztów. Nowego systemu jeszcze nie wybraliśmy, postępowanie dopiero zostanie uruchomione, terminy budżetowe są jednak nieubłagane. Trzeba wykonać estymację – tak dobrą, jak to tylko możliwe. Alfabet z pewnością będzie tu pomocny.

Odpowiedzi na trudne pytania

Dla każdego oprogramowania narzędziowego można określić typowe scenariusze użycia. W przypadku oprogramowania Alfabet, dzięki zastosowanym w nim uniwersalnym wzorcom, jest tych scenariuszy całkiem sporo. Wspomniana wyżej transformacja organizacji jest przedsięwzięciem strategicznym, realizowanym w dużych odstępach czasu. Alfabet będzie w nim bardzo pomocny, ale równie dobrze można go zastosować do zadań nieco mniejszego kalibru, choć niekoniecznie o wiele łatwiejszych, jak np. wsparcie integracji organizacyjnej i informatycznej po połączeniu się dwóch firm. Może to być także analiza potencjału lub zdolności operacyjnej firmy w związku z planowaną inwestycją, albo też rozszerzeniem zakresu działalności.

Alfabet może być z powodzeniem wykorzystany jako narzędzie do kroczącej analizy struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa na tle zmieniających się okoliczności zewnętrznych – popytu, konkurencji, kluczowych surowców lub dostawców, otoczenia prawnego itd. Może też wspierać analizy dotyczące wewnętrznej efektywności organizacji, pozwalając znajdować odpowiedzi na różnorodne pytania, dotyczące biznesu, informatyki, zasobów czy kosztów.

Oto przykłady:

  • Które aplikacje wspierają procesy krytyczne dla strategii firmy, a które nie?
  • W jaki sposób rezygnacja z określonego projektu wpłynie na inne projekty?
  • Które aplikacje generują największe koszty utrzymania?
  • Ile czasu potrzeba, aby w pełni uruchomić nową jednostkę biznesową?
  • Który z kilku systemów billingowych pozostawić, a z których można zrezygnować?
  • Na jakim etapie cyklu życiowego znajdują się systemy wspierające kluczowe procesy biznesowe?
  • Które technologie zapewnić mogą najniższe koszty wsparcia użytkowników?
  • Czy wydatki na samodzielny rozwój aplikacji przekładają się na wskaźniki operacyjne?
  • Czy opłaca się zrezygnować z aplikacji X, przenosząc jej kluczowe funkcje do aplikacji Y?
  • Czy na tym etapie cyklu życia systemu warto inwestować w postulowane przez biznes nowe funkcje?
  • Jaka skala konsolidacji infrastruktury da optymalny efekt kosztowy w średnim okresie?
  • Jak zmiana modelu rozliczeń usługi X wpłynie na dystrybucję kosztów między główne MPK?
  • Jakie dostosowania w procesach i systemach będą konieczne w związku z nowymi regulacjami/standardami?

Zastosowań oprogramowania Alfabet jest więcej. Mając dostęp do informacji na temat architektury korporacyjnej, procesów, zakresów funkcjonalnych systemów, ich fizycznej i logicznej architektury, a także konfiguracji, można pokusić się o wykorzystanie oprogramowania Alfabet jako narzędzia wspomagającego zarządzanie ogólnymi wymaganiami dla nowych rozwiązań. Tok myślenia jest tu następujący: skoro pewne funkcjonalności są już dostarczane, być może nie warto tracić zasobów na ich powielanie – chyba, że systemy które je zapewniają będą wkrótce schodzić ze sceny. W ten sposób można także łatwo uniknąć dublowania funkcjonalności przez zespoły pracujące w odrębnych, lecz zazębiających się i trwających równolegle projektach.


„Alfabet może być z powodzeniem wykorzystany jako narzędzie do kroczącej analizy struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa na tle zmieniających się okoliczności zewnętrznych – popytu, konkurencji, kluczowych surowców lub dostawców, otoczenia prawnego itd. Może też wspierać analizy dotyczące wewnętrznej efektywności organizacji, pozwalając znajdować odpowiedzi na różnorodne pytania, dotyczące biznesu, informatyki, zasobów czy kosztów. (…) można pokusić się o wykorzystanie oprogramowania Alfabet jako narzędzia wspomagającego zarządzanie ogólnymi wymaganiami dla nowych rozwiązań. Tok myślenia jest tu następujący: skoro pewne funkcjonalności są już dostarczane, być może nie warto tracić zasobów na ich powielanie”


Potrzeby tam, gdzie zmiany

Ze zrozumiałych względów, narzędzia takie jak Alfabet interesują przede wszystkim firmy większe. To w nich przecież występuje duża skala organizacji, procesów i informatyki, która skutkuje trudnościami w precyzyjnym zdefiniowaniu celów, metod i ustaleniu wszystkich istotnych konsekwencji potencjalnych zmian. Skalę organizacji, przy której arkusz kalkulacyjny warto zastąpić dedykowanym narzędziem, można mierzyć na wiele sposobów. Najprostszym, nawet jeśli nieco arbitralnym, miernikiem jest liczba używanych aplikacji. Zdecydowana większość wdrożeń oprogramowania Alfabet miała dotychczas miejsce w organizacjach posiadających co najmniej 200-300 różnych aplikacji.

Z perspektywy moich doświadczeń, skala organizacji ma znaczenie, ale nie jest kryterium pierwszoplanowym. Ważniejsze jest to, jak często pojawia się potrzeba wprowadzania zmian w modelu operacyjnym firmy, i jaki jest ich zakres. Jeśli zmiany są duże i częste, zarządzanie nimi „na wyczucie” prędzej czy później doprowadzi do problemów. A zatem, im więcej zmian, i im są one poważniejsze, tym większa potrzeba profesjonalizacji zarządzania tym obszarem. Można także zaryzykować tezę, że potrzeba wdrożenia narzędzia do zarządzania zmianą rośnie wraz ze wzrostem roli informatyki w biznesie. Informatyka jest obszarem o wyjątkowo dużej złożoności – dedykowane narzędzie jest sposobem na to, by nad nią zapanować.

Jest jeszcze jedna perspektywa, w której można rozpatrywać zastosowanie narzędzi tego rodzaju. Dotyczy to w szczególności potrzeby skutecznej koordynacji bardzo wielu działań. Firma wcale nie musi być bardzo duża, by jej działalność była złożona i wymagała ścisłej współpracy wielu osób czy zespołów. W takiej organizacji jakość procesu zarządzania zmianą może przesądzać o jej „być albo nie być”. Może to być rozproszona sieć handlu detalicznego, firma realizująca wiele złożonych projektów, integrator wdrażający duży, skomplikowany system, albo też firma koordynująca inicjatywy biznesowe ze swoimi partnerami biznesowymi. W każdym z tych przypadków skomplikowana zmiana, wymagająca skutecznej koordynacji, może być wspierana przez oprogramowanie Alfabet.


„Im więcej zmian, i im są one poważniejsze, tym większa potrzeba profesjonalizacji zarządzania tym obszarem. Można także zaryzykować tezę, że potrzeba wdrożenia narzędzia do zarządzania zmianą rośnie wraz ze wzrostem roli informatyki w biznesie. Informatyka jest obszarem o wyjątkowo dużej złożoności – dedykowane narzędzie jest sposobem na to, by nad nią zapanować”


Grzegorz B. Gruchman jest konsultantem w firmie Software AG. Można się z nim skontaktować pod adresem Grzegorz kropka Gruchman w domenie softwareag kropka com.