Zarządzanie procesami

MPK: Management Pierwsza Klasa

MPK: Management Pierwsza Klasa

Jak przekształcić przedsiębiorstwo państwowe w dynamicznie rozwijającą się spółkę o wiodących w skali kraju wskaźnikach efektywności? Pierwsza myśl to prywatyzacja, ale okazuje się, że niekoniecznie. Na przykładzie Miejskiego Przedsiębiorstwa Komunikacyjnego we Wrocławiu można śmiało obronić tezę, że ambicja i pomysłowość organizatorów procesów są co najmniej tak samo ważne, jeśli nie ważniejsze, od właściciela i jego oka, które ponoć konia tuczy. W ciągu pięciu lat niewielki zespół menedżerów zarządzających projektami rozwojowymi był w stanie – przy wsparciu zarządu spółki – skutecznie popchnąć kilkutysięczną załogę ku bardzo wielu trudnym zmianom. Z firmy na wskroś papierowej, zaśniedziałej organizacyjnie i przywiązanej do branżowego status quo, MPK we Wrocławiu przekształciło się w rynkowego lidera. Liczby mówią za siebie: 91% taboru w ruchu, pierwsze miejsce w kraju pod względem kosztu przejechanego wozokilometra, odjazdy z przystanków przed planowanym czasem na poziomie 2%, poprawa skuteczności kontroli biletowej i tak dalej. Gdy zestawić je ze śmiałymi projektami reorganizacji zaplecza remontowo-magazynowego, podniesienia jakości pojazdów, programami standaryzacji, innowacyjnymi planami odzyskiwania energii czy automatycznego sterowania pojazdami, mamy prawdopodobnie do czynienia z jedną z poważniejszych transformacji biznesowych tego dziesięciolecia.

 
Przyzwyczailiśmy się do myślenia, że sprawne zarządzanie jest możliwe tylko w firmach prywatnych. Od tej reguły są jednak chlubne wyjątki. Najnowszy przykład z tej kategorii to Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne we Wrocławiu Sp. z o.o. należące do wrocławskiego samorządu. Po pięciu latach przekształceń i reorganizacji firma zajmuje pierwsze miejsce pod względem efektywności kosztowej w przeliczeniu na 1 przejechany kilometr wśród analogicznych firm w skali kraju. Osiągnięcie to jest tym bardziej znaczące, że jest to przewoźnik płacący kierowcom i motorniczym jedne z najwyższych w Polsce stawek, a zarazem firma, w której działają silne związki zawodowe.

Zmiana systemu zarządzania stała się możliwa dzięki determinacji zarządu firmy oraz zespołu projektowego odpowiedzialnego za realizację zadań w ramach Działu Rozwoju, który ukonstytuował się we wrocławskim MPK w latach 2009/2010. Zespołem pokierował Patryk Wild – pełniący jednocześnie funkcję członka zarządu spółki, Wojciech Zdanowski – kierownik Działu Rozwoju i Analiz w latach 2010-2014, Łukasz Łupkowski – kierownik projektów przez cały ten okres, a od 2014 r. kierownik Działu Rozwoju, a także Krzysztof Pietruczuk, pełniący w okresie 2011-2014 rolę kierownika Działu IT w MPK. Wszyscy panowie współpracowali już wcześniej, min. w spółce Wrocławskie Inwestycje, realizującej różnorodne zadania inwestycyjne w imieniu urzędu miasta, a także w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Dolnośląskiego.

Pozytywne rzeczy, które wydarzyły się w MPK we Wrocławiu na przestrzeni ostatnich 5 lat były też oczywiście zasługą całej załogi przedsiębiorstwa, która poddała się zmianie. Dla wielu pracowników był to okres trudny. Z punktu widzenia motorniczych i kierowców istotnie zmieniły się zasady organizacji pracy, a także metody i narzędzia oceny jej jakości oraz efektywności. Dla pracowników biur był to czas przyspieszonej informatyzacji, która objęła praktycznie wszystkie obszary działalności i wywróciła do góry nogami system zarządzania przedsiębiorstwem. Z kolei osoby pracujące w zajezdniach i warsztatach zderzyły się z zarządzaniem procesami i zasobami rodem z najsprawniejszych organizacji produkcyjnych.

Tramwaj pod mikroskopem

Gdy w 2009 r. we wrocławskim MPK zjawił się Patryk Wild – nowy członek zarządu odpowiedzialny za inwestycje i rozwój spółki, przegląd sytuacji przedsiębiorstwa nie wypadł ciekawie. Firma była organizacją niemal całkowicie analogową, nastawioną głównie na obronę archaicznego status quo. Pojazdy, w większości pozbawione monitoringu, były uszkodzone przez wandali i pomazane graffiti. Duża część kasowników była rzadko spotykanymi już wówczas w Polsce mechanicznymi dziurkaczami. Uniemożliwiało to na przykład wprowadzenie biletów czasowych atrakcyjnych dla pasażerów muszących korzystać z przesiadki. Ponadto, spółka wykorzystywała 13 różnych typów autobusów, z których część dzieliła się jeszcze na pojazdy przegubowe i krótkie.

Zdewastowane wnętrze tramwaju
Wnętrze wrocławskiego tramwaju pięć lat temu. Obecnie, gdy w tramwajach zamontowany jest monitoring wideo, a wszelkie uszkodzenia naprawiane na bieżąco, efektów wandalizmu i graffiti praktycznie nie spotyka się.

 
System łączności radiowej z pojazdami skonstruowany był w taki sposób, że wszyscy użytkownicy, w liczbie ponad 500, słyszeli toczące się rozmowy. Obieg informacji odbywał się praktycznie wyłącznie na papierze, a informacje gromadzono w dziesiątkach rozproszonych rejestrów. W tych papierach był nawet złudny porządek, lecz za biurokratyczną doskonałością kryła się, niestety, fikcja” – opowiada Patryk Wild. „Niedługo po rozpoczęciu pracy poprosiłem o raport średnich kosztów najbardziej typowych czynności wykonywanych na jednakowych typach pojazdów na różnych zajezdniach. Okazało się, że zaraportowane koszty w zależności od zajezdni potrafiły różnić się o kilkaset procent. Było to możliwe, ponieważ wyliczenia kosztów sprowadzały się do przypadkowego rozdzielenia kosztów danego zakładu na wykonane przez niego w danym okresie czasu czynności. Ówczesne MPK było organizacją doskonale samooszukującą się” – wspomina.

Początki były bardzo trudne. Pierwsza próba efektywniejszego wykorzystania istniejącego taboru zakończyła się klęską. Polegała na tym, że motorniczy, któremu przysługiwała przerwa miał być zastępowany na pętli przez innego – po to, by maksymalnie wykorzystać w ruchu tramwaje niskopodłogowe. W teorii było to możliwe, w praktyce, już niekoniecznie. W dniu rozpoczęcia eksperymentu większość tramwajów z nieznanych powodów zaczęła jeździć znacznie wolniej, co całkowicie zdezorganizowało plan pracy. Być może warunki jazdy uległy pogorszeniu. Być może jednak część motorniczych przeciwnych zmianom systemu pracy zdecydowało się strajk włoski.

Wtedy zrozumiałem, że poprawy jakości i wydajności nie da się osiągnąć bez systematycznych i w pełni automatycznych pomiarów w czasie rzeczywistym, obejmujących całą flotę. Doszedłem także do wniosku, że pomiary powinny być wykonywane w ramach lub w ścisłym sprzężeniu z systemem dyspozytorskim, umożliwiającym reagowanie na bieżące zdarzenia, a jednocześnie gromadzącym dane i generującym na ich podstawie raporty. Nie dla wszystkich taka propozycja była sprawą oczywistą, ale pomógł nam korzystny zbieg okoliczności” – opowiada Patryk Wild.

Tuż przed pojawieniem się w MPK Patryka Wilda, firma rozstrzygnęła przetarg na nowe tramwaje. Przetarg został ogłoszony, choć spółka nie miała zatwierdzonego planu finansowego, a co za tym idzie zagwarantowanych źródeł finansowania ich zakupu. „Szybkie pozyskanie brakujących środków wymagało błyskawicznego przygotowania projektu unijnego, do czego się zobowiązałem. We wniosku – oprócz kupowanych tramwajów, wymiany kasowników i monitoringu, który miał zapobiec wandalizmowi w taborze – wpisałem także szeroko zakrojoną informatyzację. Nie było sposobu, by środki na ten cel pozyskać inaczej” – wyjaśnia Patryk Wild.

Patryk Wild, MPK Wrocław


„Szybkie pozyskanie brakujących środków wymagało błyskawicznego przygotowania projektu unijnego, do czego się zobowiązałem. We wniosku – oprócz kupowanych tramwajów, wymiany kasowników i monitoringu, który miał zapobiec wandalizmowi w taborze – wpisałem także szeroko zakrojoną informatyzację. Nie było sposobu, by środki na ten cel pozyskać inaczej”

Patryk Wild


Wniosek o dofinansowanie projektu z funduszy UE został rozpatrzony pozytywnie. Problem w postaci konieczności pilnego znalezienia środków na zakup kilku tramwajów dał więc impuls do uruchomienia poważniejszej transformacji, oraz budowy profesjonalnego zespołu do zarządzania programem zmian. Należy dodać, że równolegle samorząd miasta Wrocławia przystąpił do budowy systemu ITS (inteligentny system zarządzania ruchem), który tworzył podwaliny i wsparcie dla rozwiązań, o budowie których myślano w MPK.

Na początek w tramwajach i autobusach zostały zainstalowane komputery pokładowe wyposażone w rejestratory pozycji geograficznej i modemy z funkcjami transmisji danych. Pozwoliło to zbudować system śledzenia pojazdów i raportowania pracy. „W związku z brakiem wiarygodnych informacji o faktycznym funkcjonowaniu firmy, postanowiliśmy uciec się do analizy empirycznej. Komputery pokładowe z rejestratorami miały służyć uzyskaniu obiektywnych pomiarów czasów i kilometrażu, a więc tego, z czego firma tak naprawdę żyje” – tłumaczy Łukasz Łupkowski, pierwotnie zatrudniony w MPK we Wrocławiu do kierowania projektem.

System pozwala także pozycjonować pojazdy na mapie w czasie zbliżonym do rzeczywistego, umożliwiając dyspozytorom bieżącą obserwację pojazdów oraz natychmiastową reakcję w przypadku zakłóceń w ruchu. W ramach zmian wprowadzono nowe zasady łączności, w którym dyspozytorzy rozmawiają wyłącznie z tymi kierującymi, do których kierowane są przez nich komunikaty. Zbierane dane ruchowe służą wrocławskiemu MPK do urealnienia czasów przewozów na poszczególnych odcinkach w różnych porach dnia. Podobnemu celowi, czyli gromadzeniu informacji, służy kolejny system wdrożony w ramach projektu – system magazynowo-remontowy. Na podstawie zawartej w nim informacji możliwe jest ustalenie faktycznych nakładów i kosztów obsługi taboru, w tym raportowanie zestawień wykonywanych zadań, sprawdzanie punktualności, ustalanie kosztów obsługi itd.

Nie wszystko oczywiście poszło łatwo. Wielu pracowników nie rozumiało, dlaczego mają wykonywać dodatkowe czynności czy zmieniać dotychczasowy sposób pracy. Naturalna dla każdego człowieka niechęć do zmiany została jednak w końcu przełamana, co było zasługą przede wszystkim zespołu projektowego oraz menedżerów średniego szczebla kierowniczego, którzy stali się adwokatami wprowadzanych zmian.

Miasto kontraktuje u nas usługi, a my zobowiązujemy się do wysokiej dostępności taboru i punktualności przewozów. Systematyczne pomiary pozwoliły nam poprawić jakość usług z punktu widzenia pasażerów i miasta. Na przykład, odsetek odjazdów z przystanków przed czasem zmniejszyliśmy o ponad 50%. Pomiary czasów i równoległe pomiary liczby pasażerów umożliwiają z kolei lepsze dopasowanie oferty do zapotrzebowania na usługi przewozowe na poszczególnych liniach” – mówi Łukasz Łupkowski.

Łukasz Łupkowski, MPK Wrocław


„Miasto kontraktuje u nas usługi, a my zobowiązujemy się do wysokiej dostępności taboru i punktualności przewozów. Systematyczne pomiary pozwoliły nam poprawić jakość usług z punktu widzenia pasażerów i miasta. Na przykład, odsetek odjazdów z przystanków przed czasem zmniejszyliśmy o ponad 50%. Pomiary czasów i równoległe pomiary liczby pasażerów umożliwiają z kolei lepsze dopasowanie oferty do zapotrzebowania na usługi przewozowe na poszczególnych liniach”

Łukasz Łupkowski


Z myślą o większej efektywności energetycznej przewozów MPK we Wrocławiu zainstalowało na części pojazdów liczniki zużycia energii. Wyniki pomiarów były na tyle interesujące, że firma zbudowała tramwaj testowy wykorzystujący superkondensator do gromadzenia energii wytwarzanej podczas hamowania. Pojazd rozpoczął właśnie przejazdy testowe.

Energia generowana przez silniki elektryczne nowoczesnych tramwajów podczas hamowania trafia z powrotem do sieci trakcyjnej. Teoretycznie powinna zasilać inne pojazdy w okolicy, ale w praktyce głównie podgrzewa sieć trakcyjną. Zamierzamy magazynować tę energię w superkondensatorach, a następnie wykorzystać ją do zasilenia tramwaju w momencie, gdy zużywa jej najwięcej, a więc podczas ruszania z przystanku. Wstępnie zakładamy, że koszty zasilania trakcji, które wynoszą około 30 milionów złotych rocznie, uda się nam w ten sposób zmniejszyć o około 1/4. Unikniemy też skokowych zmian w zapotrzebowaniu na energię. W dłuższym okresie pojawią się także oszczędności pośrednie, np. możliwość zakupu stacji transformatorowych mniejszej mocy, a więc tańszych” – tłumaczy Patryk Wild.

Oprócz tego, chcemy wprowadzić rozwiązania z dziedziny automatyki, które uczynią tramwaj pojazdem autonomicznym. Pozwoliło by to osiągnąć dalszą optymalizację zużycia energii trakcyjnej, poprawę punktualności oraz – co najważniejsze – poprawę bezpieczeństwa. Sterowanie autonomiczne jest technicznie możliwe już dziś. Motorniczy oczywiście pozostaną, tego wymaga prawo, ale ich rola będzie ewoluować w kierunku nadzorowania pracy maszyny i przejmowania kontroli w sytuacjach nadzwyczajnych” – przewiduje Patryk Wild.

Procesy zmierzone i zważone

Jednym najważniejszych elementów reorganizacji MPK we Wrocławiu w ciągu ostatnich pięciu lat była kompleksowa informatyzacja, obejmująca praktycznie wszystkie obszary działalności. „Kiedy przyszedłem do pracy w MPK w 2009 r., liczba drukarek przekraczała dwieście sztuk i było ich więcej niż komputerów, co pokazywało, jak bardzo papierowa była to organizacja. Dziś drukarek – „kombajnów” podłączonych do sieci LAN w całej firmie jest kilkanaście, natomiast wszystkie ważne procesy odbywają się elektronicznie” – mówi Patryk Wild.

Kamieniem milowym informatyzacji było wdrożenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów, który prawie w 100% wyeliminował dokumenty papierowe z procesów wewnętrznych. Rozwiązanie stworzyła firma Wasko, wdrażając sprawdzoną w wielu dużych wdrożeniach platformę ESOD. „Zakomunikowaliśmy pracownikom, że od tej pory będą opisywać dokumenty równolegle ręcznie i elektronicznie, i że tylko od nich zależy, kiedy będą w stanie przejść wyłącznie na system elektroniczny. Zgodnie z przewidywaniami, odejście od papieru nastąpiło bardzo szybko i nawet osoby niepotrafiące dotychczas obsługiwać komputera przekonały się, że tak jest wygodniej. Firma jako całość zyskała w ten sposób pewny obieg informacji – dokumenty nie giną, urlopy nie wstrzymują obiegu informacji, a dzięki OCR i funkcjom indeksowania treści dowolny dokument można łatwo odszukać. Papier tymczasem tuż po skanowaniu zostaje przekazany do archiwizacji” – mówi Łukasz Łupkowski.


„Zgodnie z przewidywaniami, odejście od papieru nastąpiło bardzo szybko i nawet osoby niepotrafiące dotychczas obsługiwać komputera przekonały się, że tak jest wygodniej. Firma jako całość zyskała w ten sposób pewny obieg informacji – dokumenty nie giną, urlopy nie wstrzymują obiegu informacji, a dzięki OCR i funkcjom indeksowania treści dowolny dokument można łatwo odszukać. Papier tymczasem tuż po skanowaniu zostaje przekazany do archiwizacji”

Patryk Wild


System obiegu dokumentów obejmuje kilkanaście dużych obszarów procesowych, w tym o obsługę tzw. „skarg i wniosków” pasażerów, delegacje służbowe, dekretowanie spraw, wnioski wewnętrzne, pisma pomiędzy komórkami organizacyjnymi spółki i inne. Jednym z ciekawszych przykładów wykorzystania systemu jest proces likwidacji szkód. Mając ponad 500 pojazdów w codziennym ruchu na terenie dużego miasta nie sposób uniknąć wypadków i stłuczek. Proces likwidacji szkód służy temu, by możliwie najszybciej zidentyfikować wszystkich poszkodowanych i ustalić rozkład i zakres odpowiedzialności poszczególnych stron. Dzięki niemu także możliwe jest sprawne zorganizowanie procesów naprawczych pojazdów oraz pełna kontrola nad działaniami i korespondencją związaną z roszczeniami odszkodowawczymi. Gdy dojdzie do wypadku, na miejscu pojawiają się inspektorzy MPK wyposażeni w urządzenia mobilne z elektronicznymi formularzami. Wykonują dokumentację fotograficzną, spisują dane osób potencjalnie poszkodowanych, gromadzą informacje o przebiegu wypadku itp. W późniejszych etapach, na przykład w przypadku sporu sądowego, MPK dysponuje kompletem wiarygodnych informacji o zdarzeniu. Najważniejsze jest jednak to, że istnieje wiarygodny proces ustalania kosztów napraw i porównywania kosztów napraw analogicznych. To jeden z obszarów, w których MPK we Wrocławiu udało się uzyskać znaczne oszczędności.

Wszystkie procesy zarządzane w ramach systemu obiegu dokumentów są opisane miarami i wskaźnikami podlegającymi raportowaniu w cyklach dobowych za pośrednictwem centralnej hurtowni danych. W każdej chwili można sprawdzić ile spraw jest otwartych, jaki jest ich status, jakie są ich możliwe konsekwencje dla finansów firmy i innych zasobów. W przypadku napraw powstaje historia zamówień części, prac, dokumentacji i innych informacji, które można analizować, i do których można łatwo wrócić w późniejszym czasie. Hurtownia jest także miejscem, w którym gromadzone są dane ze wszystkich systemów dziedzinowych, w tym systemu ERP (Dynamics AX), systemu kadrowo-płacowego (TETA), systemu dyspozytorskiego, rejestratorów zainstalowanych w pojazdach i wielu innych, pomniejszych aplikacji.

Nasz system raportowania zarządczego powstawał etapami, ale stoi za nim spójny model danych hurtowni, pozwalający odnosić do siebie dane ze wszystkich obszarów, wyciągać z tych porównań wnioski i podejmować decyzje. System został zaprojektowany nie tylko z myślą o zarządzie, ale o wszystkich kierownikach działów operacyjnych i specjalistach. Rozwiązanie raportowe nie wymaga od użytkowników umiejętności programistycznych, a jedynie wskazywania zakresu informacji podlegających raportowaniu. Oczekiwaliśmy od wykonawcy, firmy Wasko, że będzie ono łatwe w użyciu nawet dla szeregowych pracowników, i udało się to uzyskać” – mówi Krzysztof Pietruczuk, który będąc jeszcze kierownikiem działu IT nadzorował budowę systemu.

Krzysztof Pietruczuk, MPK we Wrocławiu


„Nasz system raportowania zarządczego powstawał etapami, ale stoi za nim spójny model danych hurtowni, pozwalający odnosić do siebie dane ze wszystkich obszarów, wyciągać z tych porównań wnioski i podejmować decyzje. System został zaprojektowany nie tylko z myślą o zarządzie, ale o wszystkich kierownikach działów operacyjnych i specjalistach. Rozwiązanie raportowe nie wymaga od użytkowników umiejętności programistycznych, a jedynie wskazywania zakresu informacji podlegających raportowaniu. Oczekiwaliśmy od wykonawcy, firmy Wasko, że będzie ono łatwe w użyciu nawet dla szeregowych pracowników, i udało się to uzyskać”

Krzysztof Pietruczuk


Skarby znalezione na zapleczu

Obszarem największych potencjalnych oszczędności we wrocławskim MPK jest reorganizacja i informatyzacja zaplecza warsztatowo-magazynowego. „Każda z czterech zajezdni, których pierwotnie było sześć, funkcjonowała według własnych zasad. Nie było żadnej standaryzacji, żadnej porównywalności, i to pomimo tego, że zakłady wykonywały te same czynności. Rachunek kosztów był całkowicie nieprzejrzysty – gdyby przyjąć go w takiej postaci, w jakiej był sporządzany, nie sposób było przyczepić się do czegokolwiek. Analiza porównawcza pokazywała jednak, że nie miał on wiele wspólnego z rzeczywistością. Normy były takie, jakie aktualnie miały być, by wszyscy mieli uzasadnienie swojej pracy i obecności w firmie. Tylko firma jakoś nie wychodziła na tym zbyt dobrze” – opowiada Patryk Wild.

Analiza organizacji pracy doprowadziła do rozłożonej na etapy redukcji liczby zajezdni z sześciu do czterech – 1 dla autobusów i 3 dla tramwajów. Oprócz tego, wrocławskie MPK wdrożyło system gospodarki remontowo-magazynowej wykorzystujący platformę Microsoft Dynamics AX. W systemie utworzono jeden wspólny magazyn podzielony na magazyny logiczne odpowiadające poszczególnym zajezdniom. Zdefiniowano jednolite procesy planowania i realizacji zaopatrzenia, a także procedury prowadzenia przeglądów, napraw i remontów. Stworzono także wspólny, ujednolicony słownik materiałów i narzędzi.

To było bardzo dużo pracy u podstaw, która była jednak niezbędna, by mógł powstać solidny fundament dla dalszej optymalizacji działalności MPK. Po drodze nie tylko urealniliśmy opisy procesów i ich koszty, ale wychwyciliśmy liczne nieprawidłowości. W dniu dzisiejszym Spółka posiada tylko jeden magazyn – centralny. Poszczególne podzespoły i elementy znajdują się fizycznie w poszczególnych lokalizacjach, ale zarządza nimi jeden system” – tłumaczy Łukasz Łupkowski.

Badania empiryczne okazały się konieczne także w celu ustalenia norm czasu pracy w zajezdniach. Jak nietrudno się domyślić, zmierzone czasy daleko odbiegały od czasów funkcjonujących dotychczas w dokumentacji wykonawczej. Niezależnie od optymalizacji norm, MPK we Wrocławiu systematycznie dąży do standaryzacji taboru. Zamiast trzynastu typów autobusów w 2015 r. firma będzie wykorzystywać już tylko trzy (w wersjach przegubowej i krótkiej). W konsekwencji, w magazynie składowanych będzie tylko kilka typów silników, skrzyń biegów i innych części. Radykalnie zmniejszy to liczbę indeksów magazynowych i egzemplarzy części w magazynie. Zmniejszy się także liczba możliwych czynności obsługowych, co pozwoli na dalszą optymalizację procesów.

Najnowszym i ostatnim etapem reorganizacji zaplecza remontowo-magazynowego autobusów jest niedawne otwarcie Hali Obsługi Codziennej. „Gdy trzy lata temu miasto podjęło decyzję, że w jednej z dwóch naszych zajezdni autobusowych powstanie muzeum, konieczność przenosin na jeden obiekt zajezdniowy postanowiliśmy wykorzystać do poprawy jakości i efektywności naszej pracy” – mówi Wojciech Zdanowski, do niedawna kierownik Działu Rozwoju i Analiz. „Większość poważnych awarii wynika z braku reakcji na mniejsze usterki, dlatego zdecydowaliśmy się doprowadzić do sytuacji, w której zamiast naprawiać poważniejsze awarie taboru będziemy im zapobiegać przez prewencyjną kontrolę pojazdów” – wyjaśnia.


„Gdy trzy lata temu miasto podjęło decyzję, że w jednej z dwóch naszych zajezdni autobusowych powstanie muzeum, konieczność przenosin na jeden obiekt zajezdniowy postanowiliśmy wykorzystać do poprawy jakości i efektywności naszej pracyWiększość poważnych awarii wynika z braku reakcji na mniejsze usterki, dlatego zdecydowaliśmy się doprowadzić do sytuacji, w której zamiast naprawiać poważniejsze awarie taboru będziemy im zapobiegać przez prewencyjną kontrolę pojazdów”

Wojciech Zdanowski


Opracowany w 2011 r. przez Dział Rozwoju we współpracy z kierownikami zajezdni i technologami model obsługi zakładał wychwytywanie i usuwanie wszelkich usterek zanim przeistoczą się w poważniejsze awarie lub zagrożenia dla ruchu lub pasażerów. W marcu 2015 r. do użytku oddano Halę Obsługi Codziennej, w której na czterech równoległych torach diagnostycznych odbywa się kontrola prewencyjna, a następnie obsługa każdego autobusu zjeżdżającego do zajezdni. W ten sposób MPK stara się wyprzedzająco identyfikować problemy mogące skutkować awarią, w wyniku której konieczne będzie wydatkowanie wysokich kwot, lub choćby tylko sprowadzenie pojazdu do zajezdni przed ukończeniem planowanej trasy. Już jadąc w kierunku zajezdni kierowcy otrzymują informacje do której bramy mają się udać. Każda z nich prowadzi do odrębnego ciągu diagnostycznego. Przegląd został podzielony na 4 etapy, z których każdy zajmuje po 4 minuty.

W pierwszym etapie wykonywana jest kontrola techniczna oraz uzupełniane są płyny i oleje. Już niebawem dystrybutory płynów będą zarządzane przez system informatyczny, dzięki któremu na podstawie identyfikacji pojazdu możliwe będzie wykorzystanie wyłącznie płynów odpowiednich dla niego. W drugim etapie inspekcji podlega wnętrze pojazdu oraz wykonywane jest odkurzanie i suche sprzątanie wnętrza. Ostatnim etapem jest myjnia” – wyjaśnia Patryk Wild.

Każdy pojazd przechodzi taki proces codziennie. Jeśli w trakcie kontroli są zgłaszane problemy, ich naprawa zlecana za pośrednictwem systemu informatycznego i wykonywana podczas nocnego postoju w zajezdni. Taka organizacja pracy umożliwia MPK we Wrocławiu utrzymanie ponad 90% pojazdów w ruchu, co przekłada się na bardzo konkretne oszczędności. „Jeśli posiadane przeze mnie dane porównawcze są poprawne, jesteśmy jedynym dużym przewoźnikiem komunalnym w kraju z takimi parametrami wykorzystania taboru. A to wciąż nie wszystko. W dłuższej perspektywie, model obsługi prewencyjnej w powiązaniu ze standaryzacją i systemem magazynowo-remontowym oraz radykalną standaryzacją jeszcze bardziej poprawią efektywność oraz jakość procesu utrzymania pojazdów” – mówi Patryk Wild.

Kokosy na „kanarach”

Informatyzacja wrocławskiego MPK jest kompleksowa i objęła nie tylko główne obszary działalności, ale także poboczne. Przykładem takiego obszaru są kontrole biletów. Pierwotnie kontrolerzy nie wyobrażali sobie pracy inaczej, jak z bloczkami papierowych wezwań do zapłaty. Ich przyzwyczajenie było jednak dla firmy sporym kłopotem.

Papierowe potwierdzenia wystawionych wezwań do zapłaty docierały do nas z kilkudniowym opóźnieniem. Dane były niepełne lub nieczytelne. Prawdziwym koszmarem były jednak rozliczenia. Środki wpływały na jeden rachunek bankowy, przez co salda poszczególnych mandatów trzeba było ustalać ręcznie. Kilka osób w biurze zajmowało się wyłącznie rozliczeniami opłat karnych. Obecnie kontrolerzy dysponują urządzeniami mobilnymi skanującymi dokumenty pasażerów i drukującymi wezwania do zapłaty z unikalnymi numerami rachunków bankowych. Dane spływają na bieżąco i są pewne, co bardzo poprawiło planowanie i skuteczność kontroli. Urządzenia posiadają geopozycjonowanie i zarządzający kontrolerami wie, gdzie w danym momencie przebywają” – tłumaczy Łukasz Łupkowski.

Przy okazji MPK zmieniło system motywacyjny kontrolerów, przekazując im znakomitą większość kwot uzyskiwanych z opłat karnych. „Kompleksowo zaprojektowany system eliminuje możliwość wystąpienia zjawisk patologicznych, polegających na tym, że zamiast wystawiać wezwanie na pełną kwotę kontroler pobiera od pasażera połowę kwoty w gotówce w zamian za pobłażliwość” – mówi Łukasz Łupkowski.

Dodatkowo zatrudniono nową osobę nadzorującą pracę kontrolerów. Na efekty nie trzeba było długo czekać. „Po zmianach liczba kontroli zwiększyła się dwukrotnie, i ten wynik utrzymuje się do dziś. W porównaniu z 2009 r. obecnie we Wrocławiu sprzedaje się około 25% procent biletów więcej – w tym 20% to bilety czasowe, których wprowadzenie możliwe było dzięki wymianie kasowników na elektroniczne” – podkreśla.

Dobrze się złożyło

Duża skala działalności i duży majątek do duży potencjał dla oszczędności, który jednak rzadko spotyka się z ludźmi potrafiącymi doprowadzić do zmaterializowania się tego potencjału. MPK we Wrocławiu miało to szczęście, że trafiło na ludzi z pasją do wprowadzania zmian. Gdyby nie oni, wszystko byłoby jak dawniej – nie byłoby reorganizacji, informatyzacji… załoga nie stanęłaby przed trudnymi wyzwaniami, nie zmierzyłaby się z – jakże ludzką – niechęcią do zmiany tego co znane, utarte.

Wysiłek wykonany przez całą organizację pod zdeterminowanym kierownictwem zaowocował rozwojem firmy, uzyskaniem bardzo wysokich wskaźników efektywności i widoczną poprawą jakości transportu pasażerskiego we Wrocławiu. Wraz z informatyzacją w MPK we Wrocławiu trwała restrukturyzacja zatrudnienia. W 2009 r. firma zatrudniała 2433 pracowników, a obecnie poniżej 2200. Mimo to w tym okresie przewozy tramwajowe wzrosły o ok. 15%, zaś przychody z biletów wzrosły o ponad jedną trzecią. Firma nie prowadzi zwolnień, ale redukuje zatrudnienie umożliwiając pracownikom przejście na emeryturę lub oferując wsparcie przy zmianie kwalifikacji.

Przysłowiową wisienką na torcie pełnym ambitnych projektów zrealizowanych we wrocławskim MPK jest elektroniczny system informacji pasażerskiej, zrealizowany niedawno przez Wasko. Rozwiązanie o którym już pisaliśmy, okazało się użyteczne dla mieszkańców miasta, a jednocześnie przyczyniło się do wypracowania wzorca współpracy jednostek samorządowych z podmiotami prywatnymi w kontekście otwartych danych. Idea Open Data jest zagadnieniem o fundamentalnym znaczeniu dla rozwoju społeczności lokalnych, a także, zupełnie nie przypadkiem, jednym z kluczowych elementów projektów, które będą współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach perspektywy finansowej 2014-2020.