Zarządzanie procesami

Majątek ujęty w procesie, z mapą w tle

Majątek ujęty w procesie, z mapą w tle

Większość kapitału firm przemysłowych i sieciowych lokowana jest w majątku trwałym. Nawet relatywnie niewielka poprawa efektywności zarządzania nim może uwolnić środki na niezbędne inwestycje, wsparcie obszarów wymagających pilnych zmian, czy też finansowanie rozwoju. Porządkowanie zarządzania majątkiem, cenne jako takie, warto wykorzystać jako okazję do przekształcenia organizacji zgodnie z modelem procesowym. Procesy biznesowe pozwalają bowiem podnieść efektywność zarządzania majątkiem firm przemysłowych i sieciowych nie tylko skokowo, ale również długofalowo. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, a zarazem zwiększyć ich pozytywne skutki, zarządzanie procesami warto wdrażać równolegle z systemami map cyfrowych.

 
Przemysł i sektor użyteczności publicznej dojrzały do systemowych zmian zarządzania majątkiem. Katalizatorem tego trendu są głównie procesy inwestycyjne, które z kolei są wynikiem zmian rynkowych i regulacyjnych. Przedsiębiorstwa zaczęły przyglądać się temu, co posiadają, jaki jest stan majątku, a także temu, na ile wpisuje się on w długofalowe plany biznesowe. Infrastruktura starzeje się i prędzej czy później będzie wymagać wymiany. Jeśli różnica między ‘prędzej’ i ‘później’ wynosi, powiedzmy, pięć lat, mówimy o odsunięciu w czasie pokaźnych wydatków i możliwości sfinansowania pilniejszych potrzeb. W przypadku dużej awaryjności i wysokich kosztów napraw, opcją tańszą może być wymiana składników majątku. Problem w tym, że informacja, na podstawie której można by podejmować takie decyzje, nie jest oczywista, ani też łatwo dostępna.

Podstawową przeszkodą jest tu fakt, że informacja na temat majątku przechowywana jest w wielu odrębnych systemach dziedzinowych, zarządzanych przez odrębne jednostki organizacyjne, oraz generowana w ramach różnych procesów biznesowych. Finanse widzą majątek jako środki trwałe w systemie ERP. Działy utrzymania ruchu widzą go jako element procesu produkcji lub dostarczania usług, posługując się zwykle aplikacjami stworzonymi samodzielnie. Dla odmiany, działy serwisowe obcują z majątkiem jako konkretnymi urządzeniami czy instalacjami, zwykle nie wnikając w to, czy jest on potrzebny, czy nie, czy jego utrzymanie jest tanie, czy drogie itd. W przypadku spółek użyteczności publicznej dochodzi jeszcze perspektywa planowania wyłączeń, rozwoju sieci, reagowania na kolizje z innymi mediami lub inwestycjami itp. To wszystko, oczywiście, tylko najważniejsze, najbardziej oczywiste obszary.

Rozproszenie informacji i słaba dostępność wiarygodnej informacji na temat majątku jest dla firm przemysłowych i sieciowych istotną barierą rozwojową. Majątek jest dla nich głównym narzędziem produkcji lub dostarczania usług, a zarazem pochłania gros ich kapitału. Jest to równocześnie bardzo poważna bariera operacyjna, blokująca możliwość wprowadzania prawdziwego zarządzania procesowego, w którym procesy przebiegają nie wewnątrz, lecz na wskroś działów funkcjonalnych. Procesowe spojrzenie na zarządzanie majątkiem uważam za długofalowo najważniejsze wyzwanie, a przez to jeden z głównych celów zarządczych dla firm przemysłowych na najbliższe lata. W nim tkwi bowiem największy potencjał poprawy efektywności zarządzania kapitałem oraz minimalizacji kosztów operacyjnych.


„Procesowe spojrzenie na zarządzanie majątkiem uważam za długofalowo najważniejsze wyzwanie, a przez to jeden z głównych celów zarządczych dla firm przemysłowych na najbliższe lata. W nim tkwi bowiem największy potencjał poprawy efektywności zarządzania kapitałem oraz minimalizacji kosztów operacyjnych”


Model danych dla procesów

Porządkowanie obszaru zarządzania majątkiem można, i raczej należy, podzielić na etapy. W pierwszym kroku majątek należy zinwentaryzować, biorąc pod uwagę potrzeby informacyjne wszystkich potencjalnych zainteresowanych. Połączenie inwentaryzacji w terenie z weryfikacją źródłach elektronicznych pozwala stworzyć założenia dla tzw. Kanonicznego Modelu Danych (KMD), dzięki któremu majątek będzie można nie tylko opisać, lecz także obserwować i mierzyć z wielu perspektyw jednocześnie. Wdrożenie KMD nie wymaga przechowywania wszystkich danych w jednym repozytorium (choć jest to sytuacja, do której warto dążyć), definiuje jednak wspólne standardy i modele pojęciowe w komunikacji pomiędzy systemami.

Początkowo dane operacyjne zazwyczaj pozostają w bazach danych istniejących systemów dziedzinowych i są wymieniane za pośrednictwem uniwersalnej warstwy integracyjnej, np. Korporacyjnej Szyny Danych (ang. ESB – Enterprise Service Bus). Zawartość i struktura tej komunikacji powinna opierać się bezpośrednio na Kanonicznym Modelu Danych i obowiązywać w integracji wszystkich systemów. Wdrożenie Kanonicznego Modelu Danych w odniesieniu do danych źródłowych dotyczących majątku bezpośrednio przekłada się na model analityczno-raportowy, determinując trafność i przydatność wnioskowania, oraz jego spójność w dłuższym okresie.

Etap następny to ustalenie stanu obecnego procesów biznesowych związanych z majątkiem. Warto podkreślić, że procesy biznesowe istnieją w każdym przedsiębiorstwie, nawet jeżeli nie zostały zdefiniowane w sposób świadomy czy jawny. Ponadto, nie wszystkie istniejące procesy mają wsparcie w systemach informatycznych. Obserwacje na całym świecie prowadzą do tych samych wniosków, a mianowicie, że im większa jest jawność i świadomość procesów, i im rzetelniejszy jest ich pomiar, tym lepiej firmy radzą sobie z utrzymaniem i systematycznym podnoszeniem efektywności. Dzięki dobrze opisanym procesom możliwe jest dokonywanie porównań, np. na tle konkurencji czy standardów funkcjonujących w sektorze czy branży. Analizy mogą także opierać się na procesach referencyjnych, uznanych za wzorcowe na podstawie doświadczeń innych podmiotów. Wartość biznesowa takich analiz rośnie jeszcze bardziej, jeśli stoi za nimi Kanoniczny Model Danych.

Analiza procesów związanych z majątkiem umożliwia całościowe spojrzenie na zarządzanie nim. W spółkach zajmujących się dystrybucją energii elektrycznej lub gazu można wyróżnić przynajmniej 20 procesów, które wpływają lub są powiązane bezpośrednio z majątkiem, a także szereg procesów powiązanych z nim pośrednio. Gdy tych 20 procesów podstawowych rozpisać na szczegóły, mamy do czynienia z ponad 500 czynnościami procesowymi, ok. 300 produktami w postaci dokumentów i raportów, oraz niemal 400 interfejsami międzyprocesowymi i systemowymi. To dużo, ale jeśli procesy te opisać w notacji powszechnie stosowanej w systemach klasy BPMS (ang. Business Process Management System), można je bez dużego wysiłku modelować, wdrażać, a następnie, zarządzać nimi, mierzyć je i doskonalić – realizując krokowo kolejne oszczędności.


„W spółkach zajmujących się dystrybucją energii elektrycznej lub gazu można wyróżnić przynajmniej 20 procesów, które wpływają lub są powiązane bezpośrednio z majątkiem, a także szereg procesów powiązanych z nim pośrednio. Gdy tych 20 procesów podstawowych rozpisać na szczegóły, mamy do czynienia z ponad 500 czynnościami procesowymi, ok. 300 produktami w postaci dokumentów i raportów, oraz niemal 400 interfejsami międzyprocesowymi i systemowymi”


Od czego zacząć?

Na początek inwentaryzacja i paszportyzacja. Warto tu zauważyć, że systemy paszportyzacyjne są dostępne od co najmniej od kilkunastu lat, a mimo to kompletna i aktualna informacja o majątku wciąż bywa problemem. Procesy są idealnym uzupełnieniem systemów paszportyzacji, ponieważ zapobiegają zakończeniu inwestycji lub remontu bez złożenia i uzyskania akceptacji dla wymaganej dokumentacji powykonawczej, a także rozliczenia materiałów i pracowników. Dzięki procesom, wiedza o ważnych zdarzeniach jest gromadzona i współdzielona, a ryzyko ludzkiego błędu lub zaniedbania zostaje zredukowane do minimum.

Formalizacja procesów pozwala także na automatyczne uruchamianie procesów powiązanych, a w efekcie koordynację wielu działań i ich synchronizację w czasie. Gdy np. w procesie inwentaryzacji stwierdzona zostanie potrzeba likwidacji majątku, w odpowiednich krokach tego procesu następuje komunikacja z procesami likwidacji. Zdarzenie to wyzwala także działania w procesach eksploatacji sieci, inwestycji, pracy w terenie, itd. Procesowe zarządzanie majątkiem minimalizuje ryzyko, redukuje koszty i skraca czas realizacji zadań. Pozwala także na bieżąco kontrolować wykonanie zadań oraz egzekwować terminowość prac.

Drugim oczywistym kandydatem na wdrożenie zarządzania procesowego jest eksploatacja. Tu procesowe jest praktycznie wszystko, od planowania i realizacji cyklicznych przeglądów i modernizacji, poprzez planowanie i koordynację wyłączeń, obsługę zgłoszeń i awarii, aż po zarządzanie brygadami. W powiązaniu z eksploatacją warto zająć się także gospodarką urządzeniami i układami pomiarowymi, o znaczeniu której dla bezpieczeństwa instalacji sieciowych, a także wyników finansowych, nie trzeba specjalnie przekonywać. Pozwalam tu sobie na pewną generalizację, wiedząc, że zagadnienia gospodarki „licznikowej” w różnych firmach wyglądają nieco różnie. Z drugiej strony, na podstawie doświadczenia w projektach dla firm energetycznych, gazowniczych, ciepłowniczych, przemysłowych, a także wodno-kanalizacyjnych mogę powiedzieć, że na poziomie procesowym różnice nie są aż tak duże.

Powyższe obszary wskazuję jako właściwe z jednego powodu: ich przełożenia na koszty kapitałowe i operacyjne. Zarządzanie procesowe można jednak wprowadzić także w wielu innych obszarach, w tym w szczególności związanych z finansami, zakupami oraz relacjami z klientami. Procesy administracyjne są relatywnie łatwe do zautomatyzowania za pomocą platform procesowych. Można je uznać za podwórko doświadczalne, na którym organizacja może uczyć się i testować różne koncepcje. Jeśli celem inicjatyw procesowych jest rzeczywista poprawa efektywności gospodarowania majątkiem, z zabraniem się za wskazane wyżej obszary – ewidencja, inwestycje, eksploatacja – nie ma co czekać. Im wcześniej obszary te zostaną uporządkowane, tym szybciej pojawią się twarde efekty finansowe.


„Systemy paszportyzacyjne są dostępne od co najmniej od kilkunastu lat, a mimo to kompletna i aktualna informacja o majątku wciąż bywa problemem. Procesy są idealnym uzupełnieniem systemów paszportyzacji, ponieważ zapobiegają zakończeniu inwestycji lub remontu bez złożenia i uzyskania akceptacji dla wymaganej dokumentacji powykonawczej, a także rozliczenia materiałów i pracowników”


Architekt by się przydał…

Systematyzując wiedzę na temat majątku i związane z nim procesy nie można pominąć kwestii architektury systemów wspierających te obszary. Wykorzystanie szyny integracyjnej (ESB) jest w tych projektach naturalne – ze względu na to, że u zarania projektów, i jeszcze długo później, dane o majątku przechowywane będą w wielu systemach lub muszą zostać do nich dostarczone w postaci wsadu operacyjnego. Rozproszenie danych o majątku nie stoi w sprzeczności z centralizacją zarządzania nimi. Do centralizacji zarządzania warto dążyć, nie tylko jeśli chodzi o definicje procesów, ale również zarządzanie uprawnieniami osób i systemów komunikujących się wzajemnie w ramach tych procesów. Szybko okaże się bowiem, że prawdziwą władzę nad procesami mają ci, którzy mają właściwe uprawnienia, a nie ci, którzy nominalnie mają w procesach takie czy inne nominalne role.

Rzeczą absolutnie niezbędną jest możliwość graficznego modelowania i testowania przebiegu procesów w formie modeli zgodnych ze światowymi standardami opisu procesów, w tym zwłaszcza BPMN. Oderwanie definicji procesów od kodu aplikacyjnego jest wielkim postępem i źródłem długofalowych oszczędności operacyjnych. Dzięki tej separacji zmianę w procesie można wykonać taniej, bo bez udziału dostawcy, ale jeszcze większe oszczędności wynikają z samej możliwości dokonania zmiany i wprowadzenia jej w życie możliwie szybko. Gdy zarządzanie obejmuje majątek znacznej wartości, nawet relatywnie drobne optymalizacje skutkują wielomilionowymi oszczędnościami.

Procesy wymagają solidnej integracji na poziomie aplikacji i danych. Na dłuższą metę integracja rodzi zaś potrzebę standaryzacji architektury aplikacji i interfejsów, a także zasad wymiany danych pomiędzy nimi. Dobrze jest zawczasu zadbać o to, by inwestycje w środowisko do zarządzania procesami miały solidne podstawy w postaci dobrze zaprojektowanej i udokumentowanej architektury korporacyjnej. W efekcie, gdy procesy będą już wdrożone, wdrożenie zmian w aplikacjach, warstwie pośredniej i samych procesach będzie można zaplanować, przetestować i przeprowadzić bez ryzyka dla poprawnego działania całego środowiska.


„Oderwanie definicji procesów od kodu aplikacyjnego jest wielkim postępem i źródłem długofalowych oszczędności operacyjnych. Dzięki tej separacji zmianę w procesie można wykonać taniej, bo bez udziału dostawcy, ale jeszcze większe oszczędności wynikają z samej możliwości dokonania zmiany i wprowadzenia jej w życie możliwie szybko”


Bez mapy ani rusz

Ponieważ majątek przemysłowy i sieciowy bywa zwykle silnie rozproszony, zarządzanie nim warto od początku rozważać z perspektywy osób zajmujących się tym zawodowo. Rozwiązania automatyzujące procesy majątkowe muszą bezwzględnie wykorzystywać mapy cyfrowe. Połączenie tych dwóch sfer bardzo dobrze sprawdza się w praktyce w różnych gałęziach przemysłu i to ono, z perspektywy użytkowników, wpływa na efektywność zarządzania. Zalety procesowych platform GIS ujawniają się na bardzo wiele sposobów, w tym m.in. w szybkim identyfikowaniu miejsc awarii, krótszych czasach wyłączeń, mniejszej liczbie błędów i pomyłek, lepszej koordynacji prac i wielu innych pozytywnych skutkach.

Wykorzystanie map cyfrowych w powiązaniu z platformami procesowymi w zarządzaniu majątkiem jest cenne także z innego powodu. Pozwala ludziom – dosłownie – dostrzegać możliwości wprowadzania optymalizacji i oszczędności. Tabelka z danymi nigdy nie będzie tak czytelna, jak instalacja narysowana na tle mapy. Mapa pozwala na przykład zorientować się, czy do określonego składnika majątku można zastosować standardowy proces, czy też należy uczynić wyjątek, dzięki któremu np. prace modernizacyjne lub naprawcze będzie można wykonać szybciej lub taniej. Krótko mówiąc, automatyzacja – tak, ale kontrola człowieka nad wyjątkami i krocząca optymalizacja – również – tak.

Zbigniew Gała, Proximus SA
Zbigniew Gała

 
Autor jest analitykiem procesowym w katowickiej firmie Proximus S.A. Od 15 lat zajmuje się wdrożeniami złożonych systemów informatycznych w elektroenergetyce, gazownictwie, przemyśle i szeroko pojętym sektorze użyteczności publicznej, jak również bankowości. Można się z nim skontaktować pod adresem: zbigniew kropka gala w domenie proximus-it kropka pl.