Zarządzanie informacją

Jak w zarządzaniu wiedzą przejść od słów do czynów

Jak w zarządzaniu wiedzą przejść od słów do czynów

Przychody i zyski firm w coraz większym stopniu są pochodną informacji gromadzonej w ich systemach informatycznych oraz wiedzy, którą posiadają ich pracownicy. Mimo to, informacja i wiedza nie są dziedzinami podlegającymi zarządzaniu. Choć powszechnie słychać szumne deklaracje o erze informacji, dla znakomitej większości organizacji zarządzanie informacją i wiedzą to teren zupełnie obcy, metodologicznie trudny i nieintuicyjny. Doświadczenia z projektów zagranicznych oraz realizowanych w Polsce pokazują jednak, że ten impas można – i warto – przezwyciężyć.

 
O potrzebie zarządzania informacją i wiedzą czyta się i słyszy od lat, a jednak zarządzania doczekały się co najwyżej dane, a i to niezbyt powszechnie. Informacja, a już na pewno wiedza, nie są dziedzinami zarządzanymi. Dowodów jest aż nadto. Pojęcia te nie mają w organizacjach jasnej definicji. Brak jest osób bezpośrednio za te obszary odpowiedzialnych. Nie istnieją ani procesy, ani budżety, ani cele powiązane bezpośrednio z zarządzaniem informacją, a wiedzą w szczególności. Wreszcie, niewiele osób posiada doświadczenie niezbędne do tego, by stworzyć sensowne ramy dla zarządzania wiedzą w organizacji w średnim i długim okresie.

Chciałbym niniejszym nakreślić ogólny zarys problemów, które wymagają rozwiązania na drodze do zarządzania wiedzą oraz wskazać cele, które można stawiać projektom prowadzącym do uruchomienia w firmie długofalowego programu zarządzania wiedzą. Przy okazji postaram się naświetlić powody, dla których warto wytworzyć w organizacji zrozumienie dla potrzeby zarządzania tą dziedziną. Są wśród nich m.in. poprawa efektywności sprzedaży, redukcja kosztów obsługi, podniesienie satysfakcji klientów, ograniczenie ryzyka opóźnień w projektach… i wiele innych.


„Informacja, a już na pewno wiedza, nie są dziedzinami zarządzanymi. Dowodów jest aż nadto. Pojęcia te nie mają w organizacjach jasnej definicji. Brak jest osób bezpośrednio za te obszary odpowiedzialnych. Nie istnieją ani procesy, ani budżety, ani cele powiązane bezpośrednio z zarządzaniem informacją, a wiedzą w szczególności”


Informacja faktycznie dostępna

Współczesne organizacje opanowały zarządzanie danymi. Ich poszczególne rodzaje – bazy danych, pliki, dokumenty, logi, obrazy itd. są przechowywane w odpowiednich dla nich repozytoriach i udostępniane za pośrednictwem dedykowanych aplikacji. Informacja to jednak coś, co nie zna granic formatów plików ani struktur repozytoriów. Jeśli poszukujemy informacji, robimy to zwykle dla jej treści lub znaczenia w pewnym kontekście, a bardzo rzadko dla formy, w jakiej występuje.

Inwentaryzacja i zaindeksowanie wszystkich repozytoriów informacji, by umożliwić jej łatwe przeszukiwanie z jednego miejsca, bez potrzeby sięgania do każdego repozytorium z osobna, to dostatecznie dobry powód do uruchomienia programu zarządzania wiedzą. Aby się o tym przekonać, wystarczy wyłączyć pracownikom dostęp do wyszukiwarki Google choćby na jeden dzień. Większość z nas korzysta z tego dobrodziejstwa nie raz, ale wiele razy dziennie. Wręcz nie wyobrażamy sobie pracy bez niego. Dokładnie to samo mówią pracownicy firm, które wdrożyły rozwiązania klasy Enterprise Search, pozwalające przeszukiwać wewnętrzne zasoby informacji analogicznie jak zasoby Internetu.

Gdy zasoby informacyjne firmy są zaindeksowane i udostępnione za pośrednictwem jednego, prostego interfejsu, ich przeszukiwanie jest proste i bezpośrednio przekłada się na produktywność pracowników. Gdy zaś informacja nie jest dostępna, pracownicy są zmuszeni poszukiwać jej pośrednio – w poszczególnych zbiorach niezaindeksowanych, lub też u osób, które wiedzą gdzie i w jaki sposób należy jej szukać. Coś, co mogło zająć kilka chwil, nabiera charakteru odrębnego przedsięwzięcia. Trzeba się zastanowić, pójść na kawę, popytać innych… Zwykle informacja gdzieś tam jest i metodą „po nitce do kłębka” zostanie w końcu odszukana, czy też odtworzona.


„Jeżeli informacja potrzebna pracownikom do wykonywania bieżącej pracy nie jest łatwo dostępna, to tak, jakby jej nie było. Z ekonomicznego punktu widzenia, czas poświęcony na znalezienie, czy też wytworzenie informacji „na piechotę” – na podstawie surowych danych, jest czasem w straconym”


Czy jednak właśnie o to chodziło? Jeżeli informacja potrzebna pracownikom do wykonywania bieżącej pracy nie jest łatwo dostępna, to tak, jakby jej nie było. Z ekonomicznego punktu widzenia, czas poświęcony na znalezienie, czy też wytworzenie informacji „na piechotę” – na podstawie surowych danych, jest czasem w straconym. Bardzo często nie jest to strata jedno-, lecz wielokrotna, bo gdy zasoby informacji nie są indeksowane, wielu pracowników niezależnie od siebie wykonuje czynności, które wcześniej (najczęściej wielokrotnie) wykonali już inni.

Z moich doświadczeń projektowych i rozmów z klientami wynika, że czas poświęcony przez pracowników na szeroko pojęte wyszukiwanie informacji to zwykle 10-20%, a w przypadku rozwoju produktów nawet powyżej 30% czasu pracy, włączając w to czas potrzebny na odtworzenie informacji z surowych danych (dla wątpiących: są badania, które to potwierdzają). Mnożąc te procenty przez tę część wartości funduszu płac, która przypada na osoby pracujące umysłowo, w dużych firmach uzyskujemy kwoty idące w setki tysięcy, a nawet miliony złotych rocznie. A trzeba pamiętać, że jest to kalkulacja obejmująca tylko bezpośrednie koszty pracy, bez uwzględnienia kosztów utraconych szans, redukcji produktywności itd.

Przekształcanie ilości w jakość

Dostęp do zaindeksowanej informacji to nie wszystko. Liczy się także jej jakość, a więc aktualność, poprawność, kompletność, oraz adekwatność do kontekstu. To zupełnie odrębny obszar problemowy. Odwołam się tu jeszcze raz do wyszukiwarki Google. Cenimy ją nie za to, że potrafi dostarczyć miliony wyników w mgnieniu oka, ale dlatego, że na pierwszej stronie z wynikami zwykle znajdujemy to, czego faktycznie szukaliśmy. Do tego, obok wyników lub wśród nich pojawia się zwykle informacja encyklopedyczna. Już w trakcie wpisywania hasła mamy możliwość zawężenia zakresu wyszukiwania, a po otrzymaniu wyników możemy wybrać, czy bardziej interesuje nas informacja tekstowa, graficzna, wideo, jak również inne opcje.

Jest oczywiste, że wyszukiwarka nie wie z góry, czego szuka użytkownik. Przykładowo, fraza „Dickson” może odnosić się do nazwiska, nazwy produktu lub firmy, albo też nazwy geograficznej. Na podstawie analizy już zaindeksowanych źródeł oraz struktury wpisanej frazy, usługa wyszukiwania może jednak poczynić pewne założenia dotyczące potencjalnych, czy też najbardziej prawdopodobnych kontekstów. Na ich podstawie może następnie prezentować wyniki w taki sposób, by skłonić użytkownika do doprecyzowania kontekstu w naturalny sposób.


„Z moich doświadczeń projektowych i rozmów z klientami wynika, że czas poświęcony przez pracowników na szeroko pojęte wyszukiwanie informacji to zwykle 10-20%, a w przypadku rozwoju produktów nawet powyżej 30% czasu pracy, włączając w to czas potrzebny na odtworzenie informacji z surowych danych (dla wątpiących: są badania, które to potwierdzają)”


Za tą prostotą użytkową kryją się złożone automaty semantyczne, wykorzystujące technologie machine learning, statystykę, słowniki i inne narzędzia. Dzięki nim wszystkim możliwe jest znalezienie sensu i struktury informacji, osadzenie jej we właściwym kontekście dziedzinowym (czy też wielu kontekstach), jeszcze zanim trafi do repozytorium indeksującego. Część informacji ułatwiających interpretację i klasyfikację informacji zawartych dokumentach i innych źródłach można znaleźć w metadanych, większość pochodzi jednak zazwyczaj z automatycznej analizy indeksowanych treści.

Efekt tych zabiegów jest taki, że wpisując w wyszukiwarce frazę, np. „oferta”, otrzymujemy nie stos wyników, lecz możliwość doprecyzowania, czy chodzi o dokument oferty, analizę/raport dotyczący oferty, e-mail zawierający ofertę itd. Równolegle można wskazać, czy chodzi o ofertę naszą, czy firmy zewnętrznej, a także zawęzić filtrowanie do dziedziny, produktu, okresu czasu, kwoty, waluty, albo np. firmy lub osoby, której oferta w ten czy inny sposób dotyczy. Dzięki czynnikom jakościowym, efektywny czas docierania pracownika do właściwej informacji skraca się do sekund – dosłownie.


„(…) wytwarzana jest trwała pamięć firmy, służąca do tego, by zapobiegać lukom kompetencyjnym, sprawnie przekazywać obowiązki, szybko szkolić i wdrażać do pracy nowych pracowników, efektywnie dostarczać usługi wsparcia i serwisu, podejmować decyzje na solidnych podstawach merytorycznych itd. To coś, dzięki czemu firma jest w stanie przetrwać nawet w przypadku dużych zawirowań”


Informacja, wiedza, wnioskowanie

Automaty są bardzo użyteczne i niezbędne do tego, by zacząć poruszać się gąszczu już zgromadzonej informacji historycznej. Ponieważ nowa informacja powstaje praktycznie bez przerwy, potrzeba także spojrzenia w przyszłość i przygotowania firmy do systematycznego zarządzania informacją biznesową i przekształcania jej w wiedzę. Tego celu nie da się zrealizować wyłącznie narzędziami. Potrzebni są ludzie sprawnie poruszający się w obszarach pojęciowych związanych z biznesem firmy, potrafiący identyfikować obiekty wiedzy (źródła danych, informacje, osoby), tworzyć taksonomie pojęć, mapować zmieniające się współzależności i konteksty.

Zarządzanie informacją służy ostatecznie temu, by informacja istotna dla firmy pozostawała w niej pomimo naturalnych fluktuacji kadr, a także temu, by informacje ważne nie ginęły w morzu tych mniej istotnych. Spełnia także rolę mechanizmu asocjacyjnego, dzięki któremu pojedyncze zdarzenia mogą być kojarzone i interpretowane jako szersze zjawiska, na tle właściwych kontekstów. To cele długofalowe, strategiczne, których realizacja musi być rozłożona w czasie. W krótkim i średnim okresie zasadne może być jednak zdefiniowanie celów pośrednich, nieco mniej ambitnych, ale wciąż użytecznych i dających wymierne korzyści.

Dobrym kandydatem na taki cel jest budowa dziedzinowych baz wiedzy, związanych z produktami, procesami, usługami czy też rynkami. Projekty pilotażowe tego rodzaju pozwalają w naturalny sposób tworzyć zręby taksonomii pojęć, słowników i definicji, dzięki którym wiedza o biznesie firmy może być skodyfikowana. W ten sposób wytwarzana jest trwała pamięć firmy, służąca do tego, by zapobiegać lukom kompetencyjnym, sprawnie przekazywać obowiązki, szybko szkolić i wdrażać do pracy nowych pracowników, efektywnie dostarczać usługi wsparcia i serwisu, podejmować decyzje na solidnych podstawach merytorycznych itd. To coś, dzięki czemu firma jest w stanie przetrwać nawet w przypadku dużych zawirowań.


„Zarządzanie informacją służy ostatecznie temu, by informacja istotna dla firmy pozostawała w niej pomimo naturalnych fluktuacji kadr, a także temu, by informacje ważne nie ginęły w morzu tych mniej istotnych. Spełnia także rolę mechanizmu asocjacyjnego, dzięki któremu pojedyncze zdarzenia mogą być kojarzone i interpretowane jako szersze zjawiska, na tle właściwych kontekstów”


W dłuższym okresie taksonomie będą ewoluować wraz z rozwojem biznesu i stosowanymi do jego oceny modelami analitycznymi. Dzięki powiązaniom merytorycznym z tradycyjną analityką, nie we wszystkich, ale w części obszarów, będzie można zautomatyzować kojarzenie i wnioskowanie, a w efekcie tworzyć użyteczne biznesowo narzędzia, na przykład alerty operacyjne, systemy samoobsługi dla klientów, partnerów biznesowych i pracowników, a także aplikacje ekspertowe i prognostyczne.

Dobrze zarządzana wiedza to niezbędny warunek poprawy efektywności procesów. Na myśl przychodzi m.in. obsługa klientów (wszystkie sprawy obsłużone przez jednego agenta), rozwój produktów (mniejsza ilość pracy dzięki łatwości znalezienia i możliwości ponownego wykorzystania istniejących zasobów, projektów, półproduktów, szablonów), a także sprzedaż (precyzyjniejsze profile klientów na podstawie historii interakcji, celniejsze targetowanie, lepsze wskaźniki konwersji w reakcji na kampanie itd.). Oderwanie wiedzy od jej formatu i miejsca przechowywania stwarza wiele nowych możliwości jej wykorzystania i konsumpcji – zarówno przez ludzi, jak i pośrednio, przez aplikacje.

Informacja wpływa na biznes – dwa przykłady

SKF

Dążąc do poprawy konkurencyjności na rynku światowym firma sięgnęła do informacji i wiedzy gromadzonych w firmie od dziesięcioleci. W ramach strategicznego programu Find it doprowadziła do tego, że współpracę z klientem może prowadzić jedna osoba, a nie jak wcześniej zespół składający się z kilku, a niekiedy kilkunastu inżynierów. SKF zaczął konkurować sprawnością operacyjną i operatywnością, zyskując bardzo wysoką satysfakcję klientów, a w rezultacie wyższe przychody. Równolegle bardzo znacząco zredukowane zostały koszty sprzedaży, w tym delegacji, a także rozwoju produktów. Oszczędności wynikające ze skrócenia czasu wyszukiwania informacji wewnątrz firmy ocenia się na 180 mln SKK (90 mln zł) rocznie.

 

Scania

W wyniku konsolidacji przemysłu samochodowego Scania znalazła się pod presją. Firma policzyła, że aby utrzymać konkurencyjność i poziom zatrudnienia, powinna do 2020 r. podwoić swoją efektywność. Szybko okazało się, że jednym z poważniejszych wyzwań na drodze do tego celu jest pozyskiwanie wiedzy od doświadczonych pracowników i szybkie wdrażanie do pracy nowych, zastępujących osoby odchodzące na emeryturę. Obecnie wewnętrzna wyszukiwarka indeksuje Petabajty informacji na temat elementów do produkcji pojazdów. Szef rozwoju produktów przyznał, że przed jej wdrożeniem 30% czasu jego pracownicy poświęcali na projektowanie elementów, które już ktoś kiedyś zaprojektował, tyle, że nikt tego wcześniej nie wiedział.

 

Od informacji do wiedzy, i korzyści

Skoro żyjemy w erze informacji, czas potraktować ją poważnie i zacząć zarządzać nią jako zasobem. Zasób jest to szczególny, ponieważ na skutek zmian kontekstów i relacji, informacja, czyli interpretacja danych i faktów, ewoluuje szybciej niż one. Okiełznać tę zmienność można tworząc ramy taksonomiczne spełniające rolę mapy, a zarazem ogranicznika zakresu, w jakim zmienność ta jest obserwowana i analizowana. Koniec końców, informacja i wiedza nie są celem, lecz środkiem do celu, którym może być poradzenie sobie przez firmę z określonym wyzwaniem lub problemem biznesowym.


„Dobrze zarządzana wiedza to niezbędny warunek poprawy efektywności procesów. Na myśl przychodzi m.in. obsługa klientów (wszystkie sprawy obsłużone przez jednego agenta), rozwój produktów (mniejsza ilość pracy dzięki łatwości znalezienia i możliwości ponownego wykorzystania istniejących zasobów, projektów, półproduktów, szablonów), a także sprzedaż (precyzyjniejsze profile klientów na podstawie historii interakcji, celniejsze targetowanie, lepsze wskaźniki konwersji w reakcji na kampanie itd.)”


Najpierw należy przygotować podstawy – uporządkować, zintegrować i zaindeksować informację ze wszystkich dostępnych źródeł, wyodrębnić z morza informacji te jej fragmenty, które są rzeczywiście istotne i stworzyć hierarchie pojęciowe, dzięki którym informacją, a później wiedzą, będzie można świadomie zarządzać i wykorzystywać je w konkretnych zastosowaniach. Projekty związane z zarządzaniem informacją przebiegają iteracyjnie, obejmując krok po kroku kolejne dziedziny i systemy źródłowe. Typowa długość projektu dziedzinowego prowadzącego do wyników zauważalnych w skali organizacji to, w zależności od złożoności merytorycznej, 2 do 5 miesięcy.
 

Paweł Wróblewski, Findwise
Paweł Wróblewski

 
Autor jest inżynierem w polskim oddziale szwedzkiej firmy Findwise, specjalizującej się w projektach w obszarze zarządzania informacją i wiedzą. Można się z nim skontaktować pod adresem: pawel kropka wroblewski w domenie findwise kropka com.