Zarządzanie procesami

UMED w Łodzi: eksperymentalna kuracja procesami

Uniwersytet Medyczny w Łodzi: eksperymentalna kuracja procesami

Rozmowa z Piotrem Jagiełło, kierownikiem programu BPM w Biurze Nauki, Strategii i Rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi. Rozmawiamy m.in. o tym, gdzie leżą wyzwania dla transformacji procesowej w szkolnictwie wyższym, jak wygląda budowa długofalowego programu BPM w dużej organizacji, jak prowadzić taki program w warunkach braku wzorców, nie tylko w Polsce, ale w Europie, na czym taki program polega w praktyce, jakie założenia warto przyjąć przystępując do takiego przedsięwzięcia.

 
Gdy poznaliśmy się kilka lat temu, zajmował się Pan doradztwem procesowym i wdrożeniami rozwiązań informatycznych w dużych firmach komercyjnych. Jak trafił Pan do sektora publicznego?

Otrzymałem propozycję, którą uznałem za unikalną. Zaproponowano mi możliwość operacyjnego zarządzania programem transformacji procesowej w sektorze szkolnictwa wyższego, który nie miał – i nadal nie ma – poważniejszych doświadczeń w dziedzinie zarządzania procesowego z prawdziwego zdarzenia, nie tylko zresztą w Polsce.

Potraktował Pan to jako szansę?

To była chęć przyłożenia ręki do przedsięwzięcia bardzo ambitnego w założeniach, dającego jednocześnie dużą swobodę i możliwość wykazania się, nie tylko w roli architekta procesów, ale również menedżera. Propozycję Uniwersytetu Medycznego w Łodzi przyjąłem po prostu jako wyzwanie zawodowe.

Na czym polegały owe ambitne założenia, o których Pan mówi?

Program przewidywał podjęcie próby autentycznej transformacji organizacji, a nie jedynie wykonanie pobieżnej analizy i wdrożenie narzędzi. Było to zarazem najpoważniejsze wyzwanie w tym programie, ponieważ wymagało uzyskania pozytywnej odpowiedzi organizacji na propozycję zmian w jej funkcjonowaniu. Krótko mówiąc, ostateczny efekt programu wcale nie był pewny.


„Program przewidywał podjęcie próby autentycznej transformacji organizacji, a nie jedynie wykonanie pobieżnej analizy i wdrożenie narzędzi. Było to zarazem najpoważniejsze wyzwanie w tym programie, ponieważ wymagało uzyskania pozytywnej odpowiedzi organizacji na propozycję zmian w jej funkcjonowaniu. Krótko mówiąc, ostateczny efekt programu wcale nie był pewny”

Piotr Jagiełło


Gdzie leżały ryzyka?

Zarządzanie procesowe zakłada świadome uczestnictwo organizacji w wysiłku optymalizacyjnym. Innymi słowy, zakłada istnienie wśród wielu jej członków pozytywnej – i długofalowej – motywacji do takiego przedsięwzięcia. UMED to nie tylko jeden z największych uniwersytetów, ale przede wszystkim uczelnia medyczna, o bardzo specyficznym profilu, której duża część pracowników to na co dzień praktykujący lekarze. Ich czas jest bardzo cenny i musi być dzielony pomiędzy działalność dydaktyczną i praktykę kliniczną. Równocześnie UMED to także ośrodek badań naukowych, ze wszystkimi konsekwencjami. Skłonienie do pójścia w jednym kierunku organizacji tak różnorodnej wewnętrznie, tak dużej, i tak złożonej jak UMED, od początku wyglądało na zadanie bardzo trudne.

A jednak podjął się Pan…

Ujęło mnie to, że kierownictwo programu mówiło o swoich planach tonem realistycznym. Nikt nie oczekiwał, że po miesiącu analiz będzie można przystąpić do fazy wdrożeniowej i automatyzacji procesów. Nie. Usłyszałem to, co powinienem był usłyszeć, m.in. że potrzebna jest edukacja pracowników, wykonanie badań wewnętrznych i zewnętrznych, wyłonienie naturalnych liderów projektów w ramach programu, interakcyjna praca z uczestnikami procesów nad ich optymalnym kształtem… najbardziej uderzające było to, że nie rozmawialiśmy o tym programie jako o przedsięwzięciu informatycznym, ale zarządczym. Dostrzegłem w tym bardzo dojrzałe spojrzenie na zarządzanie zmianą, które nie zdarza się zbyt często.

Jak zdefiniowane zostały cele programu, w największym skrócie?

Program nosił nazwę QUALITY4UMED – Nowa jakość zarządzania dydaktyką na Uniwersytecie Medycznym w Łodzi, w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby społeczeństwa informacyjnego. Został uruchomiony jako przedsięwzięcie mające przygotować uczelnię do stawienia czoła długookresowym wyzwaniom demograficznym i konkurencyjnym. W ramach przygotowań do programu UMED powołał specjalny zespół, który zlecił wykonanie wszechstronnych badań dotyczących trendów i potencjalnych zmian na rynku edukacyjnym. Na tej podstawie powstały założenia dla programu QUALITY4UMED.

Co pokazały badania?

Z badań wynikało, że uczelnia stoi przed poważnymi wyzwaniami, przede wszystkim demograficznymi. Oprócz mniejszej liczby młodzieży w ogóle, mówimy tu o obniżającym się poziomie przygotowania kandydatów w kluczowych dla medycyny dziedzinach: chemii i biologii. UMED jest uczelnią państwową, ale udział studentów płacących za studia w ogólnej liczbie studentów UMED systematycznie rośnie. To nie są wyłącznie studenci zaoczni – w UMED studiuje coraz więcej osób zza granicy. Dla przykładu, obywatele krajów skandynawskich uważają możliwość studiowania medycyny w Polsce za bardzo dobrą okazję do uzyskania solidnego wykształcenia medycznego. W tym sensie, UMED konkuruje ze wszystkimi ważniejszymi uczelniami medycznymi w Europie, i to również jest wyzwanie. Równolegle nasila się konkurencja w kraju. Inne uczelnie, nawet te bez tradycji medycznych, otwierają kierunki takie jak pielęgniarstwo.


„(…) najbardziej uderzające było to, że nie rozmawialiśmy o tym programie jako o przedsięwzięciu informatycznym, ale zarządczym. Dostrzegłem w tym bardzo dojrzałe spojrzenie na zarządzanie zmianą, które nie zdarza się zbyt często”

Piotr Jagiełło


To jednak w dużej mierze wyzwania zewnętrzne. Dlaczego, w takim razie, uczelnia uznała, że odpowiedzią na nie powinien być program doskonalenia procesów wewnętrznych?

Rozumowanie było następujące: żeby móc skutecznie zmagać się z wyzwaniami zewnętrznymi, zwłaszcza w długim okresie, trzeba się do tego przygotować wewnętrznie. Głównym procesem uczelni jest przekazywanie wiedzy. Proces ten podlega ocenie zarówno studentów, jak również ciał zewnętrznych, np. Polskiej Komisji Akredytacyjnej, a także Komisji Europejskiej – poprzez System Punktów ECTS wywodzący się z Deklaracji Bolońskiej. Jego celem jest wspieranie porównywalności poziomu nauczania na poszczególnych kierunkach, by ułatwić wymianę studentów między uczelniami. Ważne są także różnorodne rankingi brane pod uwagę przez studentów przy wyborze uczelni. Pozycja w tych rankingach zależy od spełnienia licznych wymogów formalnych, co z kolei zależy istotnie od sprawnego przygotowania się organizacji do ich spełnienia. I tak, koło się zamyka.

Na czym polega postulowana sprawność wewnętrzna, tak konkretnie?

To jest wiele różnych rzeczy, które często wzajemnie się zazębiają. Poszczególne wydziały są punktowane nie tylko za liczbę kierunków studiów, ale także za liczbę wykładowców, ich staż i osiągnięcia, zakres i sposób prowadzenia zajęć, dostępność wykładowców w ramach konsultacji indywidualnych i tak dalej. Dziekani wydziałów muszą więc dbać o rekrutację pracowników dydaktycznych i naukowców, co przecież jest procesem i wymaga dużej sprawności. Muszą umożliwiać wykładowcom najlepsze wykorzystanie ich godzin pracy, a więc dobrze koordynować zadania wspólne, oraz odciążać ich od konieczności zajmowania się formalnościami ponad niezbędne minimum. Wszystko to jest powiązane poprzez prosty fakt, że zasoby w organizacji są skończone: ludzie o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu, ich czas, sprzęt, sale i tak dalej. Celem UMED jest maksymalnie efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów do realizacji celów podstawowych uczelni, a więc świadczenia najwyższej jakości usług edukacyjnych.

Dlaczego do realizacji transformacji procesowej UMED wybrał metodykę Dynamic BPM? Takiego wyboru można by spodziewać się po firmie usługowej albo producencie z branży FMCG, ale nie po uczelni…

Dlatego, że jej kluczowe założenia były zbieżne z długofalowymi celami UMED. Metodyka ta zakłada, po pierwsze, że wiedzę procesową gromadzi i rozwija biznes, a nie informatycy i kierownictwo organizacji. To był świadomy wybór, bardzo właściwy z punktu widzenia celów transformacji. Naczelne miejsce wśród nich zajmowało bowiem podniesienie „świadomości organizacyjnej” pracowników dydaktycznych i administracyjnych uczelni, a także silniejsze zaangażowanie ich w sprawy istotne dla powodzenia uczelni jako całości. Po drugie, metodyka ta zakłada, że procesy budowane są iteracyjnie. Po trzecie, jest to polska metodyka.

Czyli?

Chodzi o to, że organizacja uczy się i z biegiem czasu sama optymalizuje swoje procesy. To jednocześnie oznacza akceptację dla faktu, że bieżące przebiegi procesów nigdy nie są w pełni optymalne. Ja widzę w tym podejściu coś jeszcze, a mianowicie pragmatyzm. Podczas analizy złożonych procesów można stracić mnóstwo czasu na włączanie do definicji procesów unikalnych przypadków, wyjątków itd. Dynamic BPM akcentuje to, że dla organizacji lepszy jest możliwy do wykonania proces dziś, niż doskonały proces kiedyś tam, i że organizacja zyskuje więcej, ucząc się na żywo i szybko iterując zmiany, niż deliberując bez końca nad modelem. Podejście iteracyjne z góry zakłada, że w modelach będą zmiany, bo zmieniać się będzie otoczenie, wiedza organizacji o niej samej oraz jej zdolność do samodzielnej optymalizacji.


„[Metodyka] Dynamic BPM akcentuje to, że dla organizacji lepszy jest możliwy do wykonania proces dziś, niż doskonały proces kiedyś tam, i że organizacja zyskuje więcej, ucząc się na żywo i szybko iterując zmiany, niż deliberując bez końca nad modelem”

Piotr Jagiełło


Model szybkich iteracji, czyli agile-owy, nie dotyczy już wyłącznie projektów informatycznych. Lata temu badania prowadzone bodajże przez Accenture pokazywały, że firmy trwale konkurencyjne to takie, które potrafią szybko testować i wdrażać nowe modele biznesowe, produkty, usługi…

Uczelnia to na pewnym poziomie abstrakcji też firma – ma strategię, cele, klientów, konkurencję, procedury wewnętrzne. Analogia jest bardzo silna. Można więc stosować do uczelni wiele koncepcji znanych z biznesu – oczywiście nie automatycznie, ale jednak. Uczelnia musi podejmować decyzje „biznesowe” – np. czy otwierać nowy wydział, oceniać, czy zasoby zainwestowane w jego budowę, rozwój i promocję mają szanse na zwrot itd. To jest najnormalniejsza analiza biznesowa.

Dwa i pół roku to dużo czasu, nawet jak na program obejmujący wiele projektów. Co faktycznie wydarzyło się w tym czasie?

Pierwszy rok poświęciliśmy na budowanie organicznych podstaw dla dalszych działań. Odbywaliśmy mnóstwo spotkań z pracownikami uczelni, prezentowaliśmy program, jego cele ogólne i możliwe kierunki dochodzenia do nich. Szukaliśmy potencjalnych sprzymierzeńców i ochotników skłonnych zainwestować swój czas, by podzielić się wiedzą, wątpliwościami, spostrzeżeniami, sugestiami. Etap ten można by porównać do etapu zbierania wymagań w projekcie, ale byłaby to bardzo luźna paralela. Naszym celem było zasianie w ludziach ziarna, by ono w nich rosło i stymulowało do samodzielnego działania. Oczywiście, mogliśmy spróbować wykonać całą analizę sami i dostarczyć im gotowe rozwiązanie. Tylko że to nie my, jako Biuro Nauki, Strategii i Rozwoju, mieliśmy realizować ten program, lecz pracownicy sami, dla siebie, jako współodpowiedzialni.

Jak organizacja zareagowała na takie „miękkie” podejście do edukacji w dziedzinie zarządzania procesami? Czy te wysiłki zostały potraktowane poważnie wśród szeregowych pracowników?

Z perspektywy, wyglądało to całkiem nieźle. Po roku pracownicy UMED wiedzieli już, co to jest zarządzanie procesowe, czemu ono służy, i czego można po nim oczekiwać. Wbrew pozorom, to bardzo dużo. Dla wielu ludzi odkryciem było, jak bardzo ważną rolę pełnią w organizacji, ile zależy od tego, czy o czymś pamiętają lub czy zrobią coś na czas. Czym innym są przeczucia, strzępki informacji składane w całość według własnego rozumienia, a czym innym zobaczenie siebie w roli istotnej z punktu widzenia ważnego procesu. To jest to, co wzbudza poczucie dumy, a jednocześnie odpowiedzialności i motywacji do dokładania starań, a ostatecznie jest kluczowe dla doskonalenia procesów.


„Naszym celem było zasianie w ludziach ziarna, by ono w nich rosło i stymulowało do samodzielnego działania. Oczywiście, mogliśmy spróbować wykonać całą analizę sami i dostarczyć im gotowe rozwiązanie. Tylko że to nie my, jako Biuro Nauki, Strategii i Rozwoju, mieliśmy realizować ten program, lecz pracownicy sami, dla siebie, jako współodpowiedzialni”

Piotr Jagiełło


To jakby przedpoczątkowy etap modelu dojrzałości procesowej…

Może raczej istotny element etapu pierwszego. Ten model jest powszechnie krytykowany, ale co by o nim nie mówić, jedno trzeba mu oddać: przeskakiwanie poszczególnych etapów prowadzi donikąd. UMED to rozumiał i nie poszedł na skróty. Roczna praca u podstaw była miejscami żmudna, ale absolutnie kluczowa dla powodzenia programu. Bo gdy przyszło do mapowania procesów, mieliśmy w pracownikach partnerów do rozmowy.

No właśnie. Jak wyglądał ten etap?

Chciałbym podkreślić, że na etapie mapowania procesów istniejących oraz kreślenia procesów docelowych dokonywaliśmy analizy bardzo ogólnej. Zidentyfikowaliśmy ponad 80 procesów i blisko 130 dokumentów, które należało wziąć pod uwagę przy projektowaniu procesów zracjonalizowanych. Naszkicowaliśmy też istniejący i potencjalny kształt tych procesów. Ponieważ wykonaliśmy tę pracę na spokojnie, bez pośpiechu typowego dla projektów wdrożeniowych, uzyskaliśmy całkiem wyrafinowane efekty. Mimo to, nie traktowaliśmy ich jako wzorców procesów do wdrożenia. To był materiał do dyskusji z potencjalną firmą specjalistyczną, która miała zaproponować optymalizacje wynikające z jej doświadczenia, a w szczególności sugestie dotyczące tworzenia szablonów procesów analogicznych, by nie mnożyć bytów.

Czyli wstępnie wypracowane definicje procesów miały być przedstawione do dalszej weryfikacji, tym razem zewnętrznej…

Tak, po prostu zawarliśmy je w SIWZ do przetargu, by dać potencjalnym dostawcom rozwiązań lepsze pojęcie o tym, z czym będą musieli się zmierzyć. Potrzebowaliśmy ludzi znających narzędzie spełniające nasze kryteria i potrafiących sprawnie poruszać się w tematyce procesowej na poziomie pewnej abstrakcji. Niuanse sektorowe wzięliśmy w dużej mierze na siebie.

Jak wyglądał sam przetarg?

Zanim ogłosiliśmy właściwe postępowanie, skorzystaliśmy z możliwości jaką udostępnił nam ustawodawca, czyli przeprowadziliśmy dialog techniczny. Mogli do niego przystąpić dowolni dostawcy chcący zainteresować nas swoimi rozwiązaniami. Znaliśmy nasze oczekiwania co do procesów, ale chcieliśmy poznać techniczne i funkcjonalne aspekty proponowanych narzędzi pod kątem zgodności z przyjętą przez nas metodyką i celami programu, oraz oczywiście kwalifikacje firm. Dialog techniczny trwał kilka tygodni, a jego wyniki zawarliśmy w specyfikacji istotnych warunków zamówienia przetargu nieograniczonego. Zwycięzcą zostało konsorcjum z firmą ENGAVE Sp. z o.o. z Warszawy jako liderem, oferujące rozwiązania firmy IBM, w tym IBM Blueworks Live i IBM BPM v.8.5.

Co przesądziło o wyborze tej, a nie innej, platformy narzędziowej?

Przede wszystkim, spełnienie wymagań. Kryterium ceny było w przetargu ważne, ale nie najważniejsze. Oprócz niego liczyły się także m.in.: zakres funkcjonalny – obowiązkowy i dodatkowy, oraz łatwość integracji z istniejącym środowiskiem informatycznym uczelni. Narzędzia IBM były bardzo nowoczesne, spełniały kryteria, a jednocześnie eliminowały potrzebę budowania dla nich dedykowanej infrastruktury.

Jak wyglądał okres po rozstrzygnięciu przetargu?

Analiza procesów wspólnie z dostawcą rozwiązania trwała kilka miesięcy. Standaryzowaliśmy procesy, tworząc koncepcje procesów na tyle uniwersalne, by można je zastosować w wielu domenach i kontekstach. Dążyliśmy w ten sposób do ujednolicenia wszelkich działań organizacyjnych i posługiwania się szablonami procesów. Aby to osiągnąć, w wielu przypadkach dzieliliśmy je na mniejsze. Wielokrotne wykorzystanie wzorców procesów zwiększa sprawność organizacji, ponieważ ludzie mają poczucie, że wiedzą, czego mogą się spodziewać.


„Kryterium ceny było w przetargu ważne, ale nie najważniejsze. Oprócz niego liczyły się także m.in.: zakres funkcjonalny – obowiązkowy i dodatkowy, oraz łatwość integracji z istniejącym środowiskiem informatycznym uczelni. Narzędzia IBM były bardzo nowoczesne, spełniały kryteria, a jednocześnie eliminowały potrzebę budowania dla nich dedykowanej infrastruktury”

Piotr Jagiełło


Które z obszarów działania uczelni zostały objęte programem?

Najważniejsza grupa procesów związana jest z dydaktyką: rekrutacja, planowanie, zapewnienie jakości kształcenia. Zoptymalizowane i zautomatyzowane procesy w tej sferze pomagają oszczędzać czas i koordynować pracę Wydziałowych Zespołów Zapewnienia Jakości Kształcenia. W praktyce chodzi o to, aby w jednym miejscu, w spójny sposób planować czas poświęcany na zadania związane z oceną jakości kształcenia, automatycznie „pilnować” terminów, prowadzić centralną listę dokumentów powiązanych z realizacją procesu, umożliwiać natychmiastowy dostęp do stanu toczącego się procesu itp. Wszystkie te procesy związane są z Biurem Obsługi Studiów.

Inny obszar procesowy to wsparcie dla Akademickiego Biura Karier, przez które przechodzą informacje o potencjalnych możliwościach zatrudnienia lub odbycia stażu. Kilku pracowników Biura obsługuje zwykle kilkadziesiąt równolegle toczących się rekrutacji na różne stanowiska. Potrzeba wsparcia wynikała z tego, że, wbrew pozorom, rekrutacje są procesami dość złożonymi. Obejmują m.in. zatwierdzanie treści ogłoszeń, wsparcie kandydatów w przygotowaniu dobrego CV, organizację testów i egzaminów certyfikacyjnych itd. Wśród procesów objętych systemem zarządzania procesowego jest również bardzo istotny obszar związany z planowaniem finansów i ich wydatkowaniem, zarządzany przez Kwesturę i Dział Planowania.

Co można powiedzieć o efektach programu na chwilę obecną? Czy program spełnił oczekiwania z perspektywy głównych interesariuszy?

Mamy czytelne dowody na to, że program przyniósł oczekiwane efekty. Przede wszystkim, udało się to, co od początku wyglądało na największe wyzwanie, czyli przekonanie pracowników uczelni do aktywnego uczestniczenia w transformacji procesowej. Ponadto, obszary objęte automatyzacją procesów za pomocą narzędzi informatycznych stały się żywą ilustracją tego, że wysiłek ten miał ostatecznie głęboki, długofalowy sens. Wszyscy widzą, że automatyzacja oszczędza czas, że przejrzystość i jawność procesów nie jest zagrożeniem, że partycypacja w kształtowaniu procesów poszerza horyzonty i może być nawet pewnego rodzaju przygodą. Uczelnia zyskała zdolność do wnikliwego obserwowania tego, jak działa w kluczowych obszarach, oraz instrumentarium procesowe, pozwalające prowadzić analizy, wyciągać wnioski, a koniec końców świadomie zarządzać zmianami.


„Najważniejsza grupa procesów związana jest z dydaktyką: rekrutacja, planowanie, zapewnienie jakości kształcenia. (…) Inny obszar procesowy to wsparcie dla Akademickiego Biura Karier, przez które przechodzą informacje o potencjalnych możliwościach zatrudnienia lub odbycia stażu. (…) jest również bardzo istotny obszar związany z planowaniem finansów i ich wydatkowaniem, zarządzany przez Kwesturę i Dział Planowania”

Piotr Jagiełło


Projekt zbliża się właśnie do końca. Co będzie dalej?

To dopiero początek długiej drogi. Jest jeszcze wiele obszarów, którym zarządzanie procesowe zdecydowanie może pomóc i władze uczelni są tego świadome. Myślę, że w UMED powstanie centrum doskonalenia procesów, czyli stała komórka gromadząca i syntetyzująca doświadczenia organizacji w dziedzinie zarządzania i optymalizacji procesów, a jednocześnie wyznaczająca kierunki rozwoju organizacji w tej dziedzinie. Jego utworzenie będzie prawdziwym ukoronowaniem programu, ponieważ będzie instytucjonalnym potwierdzeniem potrzeby i znaczenia zarządzania zmianą.

Piotr Jagiełło, kierownik programu BPM w Biurze Nauki, Strategii i Rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
Piotr Jagiełło, kierownik programu BPM w Biurze Nauki, Strategii i Rozwoju UMED w Łodzi

 
Z Piotrem Jagiełło można skontaktować się pod adresem: piotr kropka jagiello w domenie umed kropka lodz kropka pl.
 
 
QUALITY4UMED - Nowa jakość zarządzania dydaktyką na Uniwersytecie Medycznym w Łodzi, w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby społeczeństwa informacyjnego

Projekt „QUALITY4UMED – Nowa jakość zarządzania dydaktyką na Uniwersytecie Medycznym w Łodzi, w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby społeczeństwa informacyjnego” współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.