Strategie

Kto zgarnie premię za strategię?

Kto zgarnie premię za strategię?

Polskie firmy informatyczne mają duże zaplecze kompetencyjne i potrafią przekuwać je w sprzedaż, nawet w trudnych warunkach rynkowych i konkurencyjnych. Elastyczność polskich firm informatycznych ma jednak charakter taktyczny, który w dłuższej perspektywie nie do końca jest atutem. Sukces w dłuższym okresie wymaga spójnej strategii marketingowej, która odzwierciedla strategię biznesową. Już samo jej posiadanie jest korzystne, prowadzi bowiem do refleksji nad priorytetami i lepszego alokowania zasobów. Tak zwana premia za strategię to efekt odrzucenia mniej istotnych szans i możliwości – na rzecz skupienia się na celach kluczowych dla długofalowego wzrostu.

 
Informatyka już dawno przestała być branżą, w której można się łatwo dorobić. Warunki konkurencyjne z roku na rok są coraz trudniejsze, rynki i klienci ewoluują coraz szybciej, a technologia zmienia się jak w kalejdoskopie. Równolegle informatyka powszednieje, co utrudnia utrzymanie marż i podnosi poprzeczkę kompetencyjną. Z dnia na dzień pojawiają się nowi konkurenci. Doświadczeni pracownicy dużych firm odchodzą na swoje – mają wiedzę, kontakty i są skłonni walczyć o klientów ceną, szybkością i elastycznością. Podobnie jak w ultrakonkurencyjnym sektorze FMCG, w informatyce nie można obecnie pozwolić sobie na chwilę oddechu. Jak w takich warunkach myśleć o rozwoju, wzroście, zysku?

Presja zewnętrzna skłania firmy informatyczne do podejmowania działań doraźnych, taktycznych. To, że mogą je podjąć, nie oznacza automatycznie, że powinny. Dzięki nim można wprawdzie zyskać nieco na czasie, ale prowadzi to do odkładania decyzji ważnych, strategicznych. Stare porzekadło mówi, że nie można być dobrym we wszystkim. I chyba coś w tym jest, również z perspektywy firm informatycznych. Próbując działać na wielu frontach jednocześnie, tracą zdolność do pogłębiania kompetencji i wytwarzania u klientów poczucia, że mają do czynienia z partnerem merytorycznym. Stąd już tylko krok do prawdziwych kłopotów.


„Stare porzekadło mówi, że nie można być dobrym we wszystkim. I chyba coś w tym jest, również z perspektywy firm informatycznych. Próbując działać na wielu frontach jednocześnie, tracą zdolność do pogłębiania kompetencji i wytwarzania u klientów poczucia, że mają do czynienia z partnerem merytorycznym. Stąd już tylko krok do prawdziwych kłopotów”


Podejście taktyczne ma jeszcze jedną wadę – odciąga uwagę od znalezienia jednoznacznych odpowiedzi na ważne pytania. Poprawiać obecne produkty, czy rozwijać nowe? Czy poprawiać obsługę klienta, czy też może najpierw rozbudować kanały sprzedaży? Inwestować w zmianę technologii, czy zatrudnić nowych pracowników? Budować własne systemy na własne potrzeby, czy kupować gotowe na rynku? Skupić się na produktach, czy też zarabiać na projektach wdrożeniowych? Pozostawanie w niezdecydowaniu to recepta na klęskę.

Strategia marketingowa, czyli biznesowa

Odpowiedzią na powyższe dylematy jest strategia marketingowa, odzwierciedlająca leżącą u jej podstaw strategię biznesową. Strategia ma to do siebie, że jest lub jej nie ma. Jeśli jest, przenika wszystko, czym zajmuje się firma, i to, jak się tym czymś zajmuje. W Polsce takie myślenie to wciąż novum, nawet po tylu latach transformacji. Niestety, za strategię marketingową uchodzi nieraz strategia produktowa, a za strategię biznesową – plan sprzedaży. Rozumienie roli marketingu w segmencie konsumenckim sprowadza się do reklamy i kampanii, zaś w segmencie biznesowym – do konferencji i ulotek.

Tymczasem w nowoczesnych organizacjach to marketing stanowi centrum innowacji strategicznej. Skupia funkcje analityczne i prognostyczne, oraz przekładanie płynących z nich wniosków na innowacje, relacje z klientami i markę. Jest także odpowiedzialny za przygotowanie strategii marketingowej, czyli, tak naprawdę, strategii rozwoju biznesu. Strategia marketingowa mówi w jaki sposób firma ma go rozwijać, aby zapewnić sobie długotrwały wzrost, biorąc pod uwagę dostępne zasoby, oraz popyt na rynku. W sytuacji, gdy firma nie posiada zasobów wystarczających do tego, by inwestować we wszystkie możliwe obszary ekspansji, strategia marketingowa wskazuje na czym się skupić, by wyjść na plus.


„Strategia ma to do siebie, że jest lub jej nie ma. Jeśli jest, przenika wszystko, czym zajmuje się firma, i to, jak się tym czymś zajmuje. Niestety, za strategię marketingową uchodzi nieraz strategia produktowa, a za strategię biznesową – plan sprzedaży. Rozumienie roli marketingu w segmencie konsumenckim sprowadza się do reklamy i kampanii, zaś w segmencie biznesowym – do konferencji i ulotek”


Całościowe myślenie o dostarczanej wartości

Pracując nad strategią marketingową firma musi świadomie odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

  • Na jakich rynkach chce być obecna długofalowo?
  • Do których segmentów tych rynków chce i może docierać?
  • Na jakie potrzeby klientów w tych segmentach chce i może odpowiedzieć?
  • Jaką wartość zamierza oferować klientom odpowiadając na te potrzeby?

Ostatni punkt jest bardzo pojemny. Mieści się w nim wiele pytań szczegółowych, a zwłaszcza: w jaki sposób proponowana wartość będzie wyróżniać się na tle konkurencji, oraz jaki będzie model dostarczania tej wartości. Wartość można przecież dostarczać na wiele sposobów, np. poprzez bogaty zakres funkcjonalny produktów, user experience, łatwość samodzielnej konfiguracji rozwiązań, wysokie kompetencje konsultantów, sprawność w reagowaniu na zgłaszane uwagi i problemy – i wiele innych.

W świecie idealnym firma spełnia lub przekracza wszystkie oczekiwania klientów. W świecie realnym zasoby są ograniczone, dlatego oczekiwaniami klientów należy zarządzać bardzo ostrożnie. Gdzieś przecież musi znaleźć się miejsce na oszczędności i marżę. Gdzie? Tego nie można dowiedzieć się, siedząc za biurkiem. Strategia marketingowa musi powstawać w ścisłym związku z badaniami, przede wszystkim jakościowymi. Ich rolą jest ustalenie, które z proponowanych wartości z największym prawdopodobieństwem decydują o wyborze klienta. Mając solidną wiedzę popartą badaniami można alokować fundusze głównie w te dziedziny, które rzeczywiście budują satysfakcję klientów, a co za tym idzie – budować sprzedaż i optymalnie zarządzać jej kosztami.


„Wartość można dostarczać na wiele sposobów, np. poprzez bogaty zakres funkcjonalny produktów, user experience, łatwość samodzielnej konfiguracji rozwiązań, wysokie kompetencje konsultantów, sprawność w reagowaniu na zgłaszane uwagi i problemy – i wiele innych”


Premia za strategię

Jedną z głównych zalet posiadania strategii marketingowej jest koncentracja. Pokazuje ona jasny kierunek rozwoju firmy, określa podstawowe „boisko”, na którym firma gra, oraz jej głównych konkurentów. Strategia marketingowa określa również, rynki, segmenty i potrzeby, których firma NIE wspiera. Pozwala też określić kompetencje, które należy zbudować wewnętrznie i pielęgnować, oraz te, które można kupować na rynku. Wszystko to ma znaczenie dla alokacji środków i ostatecznych wyników.

Przykładowo, jeśli w ramach strategii marketingowej firma uzna, że jej „boisko” to tworzenie aplikacji biznesowych, dostosowuje do tego pozostałe elementy strategii, w szczególności zawodników i sposób prowadzenia gry. Kluczowym obszarem aktywności firmy staje się w takim scenariuszu dział rozwoju nowych produktów. Nie należy go mylić z działem deweloperskim, który przyjmuje od niego zlecenia na wykonanie określonych funkcji. Dział rozwoju nowych produktów buduje kulturę organizacji wokół regularnego badania potrzeb klientów i maniakalnego wręcz spełniania ich oczekiwań. W wielu przypadkach proces testowania przerodzi się we wspólną pracę nad produktem – i bardzo dobrze!

Opracowanie, wdrożenie, realizacja i cykliczne aktualizowanie strategii marketingowej nie może być odpowiedzialnością jednego działu. To zmiana filozofii podejścia do rynku i klienta, która powinna przeniknąć całą organizację. Sprawić, aby tak było, nie jest oczywiście łatwo, ale premia za upór jest w tym wypadku wyjątkowo atrakcyjna. Dzięki wdrożeniu strategii wszyscy wiedzą, w którym kierunku porusza się firma. Porządek organizacji opiera się nie na procedurach, ale głównie na samodyscyplinie i kulturze odpowiedzialności za wyniki. Pracownicy nie muszą być regularnie nadzorowani, co wszystkim oszczędza czas i nerwy. Strategia ma wiele twarzy.


„Opracowanie, wdrożenie, realizacja i cykliczne aktualizowanie strategii marketingowej nie może być odpowiedzialnością jednego działu. To zmiana filozofii podejścia do rynku i klienta, która powinna przeniknąć całą organizację. Dzięki wdrożeniu strategii wszyscy wiedzą, w którym kierunku porusza się firma. Porządek organizacji opiera się nie na procedurach, ale głównie na samodyscyplinie i kulturze odpowiedzialności za wyniki”


Nie warto czekać

Przygotowanie strategii marketingowej to ćwiczenie skłaniające do postawienia trudnych pytań o kierunki rozwoju. To trudne wyzwanie, wysiłek, ale także szansa. Mamy czasy, w których nawet najbardziej strategiczni klienci potrafią wykonać woltę i postawić firmę w trudnej sytuacji. Nie warto czekać. Odpowiadanie na trudne pytania jest łatwiejsze, gdy firma jest w dobrej kondycji. Kiedy stoi pod ścianą, powinna realizować plan awaryjny, a nie poszukiwać strategii.

Agnieszka Węglarz, G2M
Agnieszka Węglarz prowadząca firmę doradztwa marketingowego Go To Market.

Autorka jest strategiem i praktykiem biznesowym, z wieloletnim stażem menedżerskim w dużych korporacjach. Prowadzi firmę doradztwa strategicznego Go To Market, jest członkiem-założycielem Stowarzyszenia Marketing 4 Business, a także wykładowcą i prelegentem na konferencjach. Jest autorką wielu artykułów i prac o tematyce marketingowej i biznesowej, publikowanych w prasie ogólnopolskiej oraz na Blogosferze Liderów Biznesu Harvard Business Review.

Autorem zdjęcia Agnieszki Węglarz jest Tomasz Pikula www.tomekpikula.com