Polska ma obecnie najlepsze w swojej historii warunki do rozwoju innowacji, a mimo to, nie powstaje ich zbyt wiele. Mamy chęci, środki finansowe i rodzący się powoli przemysł inwestycyjny, z firmami venture capital włącznie. Jeśli nadal słabo nam idzie, to dlatego, że po prostu nie mamy doświadczenia w zarządzaniu działalnością innowacyjną, zwłaszcza na większą skalę. Góry pieniędzy z Unii Europejskiej nie zastąpią zdrowego rozsądku przy wyborze celów projektów innowacyjnych, doświadczenia w ocenie postępów i efektów projektów w ramach portfela. Nie są też w stanie zastąpić kompetencji i talentu menedżerów, oraz entuzjazmu i uporu kierowników projektów innowacyjnych. Przynajmniej część środków przeznaczonych na innowacje warto zainwestować w młodych ludzi. Wzmacnianie naturalnych skłonności dzieci i młodzieży do eksperymentowania, wyrabianie w nich poczucia, że porażka nie jest powodem do wstydu, to jeden z kluczowych warunków rozwoju Polski w najbliższych dekadach.

Innowacje to temat bardzo wdzięczny i pobudzający wyobraźnię. Któż nie chciałby dokonać wielkiego odkrycia naukowego, czy zmienić świata przełomowym wynalazkiem? Wszystko jest przecież możliwe. Co rusz słychać, że gdzieś tam, naukowcy dokonują odkryć, inżynierowie konstruują kolejne zadziwiające cuda, a lekarze opracowują przełomowe terapie. Gdzieś tam, świat idzie do przodu. Gdzieś tam, ludzie mają pasje, z których bierze się nowa jakość. Gdzieś tam… No właśnie – dlaczego nie tu, albo choćby niedaleko?

Szwajcaria czy Finlandia nie mają istotnych bogactw naturalnych ani licznego społeczeństwa, a jednak skala innowacyjności jest w tych krajach nieporównywalnie większa, niż w Polsce. Nasz kraj od lat stara się wejść do grona państw innowacyjnych. Jest wola, i na dole, i na górze. Jest świadomość społeczna. Jest finansowanie – w postaci inkubatorów, firm venture capital i innych instytucji. Obiektywnie rzecz biorąc, warunki dla innowacji jeszcze nigdy nie były w naszym kraju tak dobre. Mimo to, liczba istotnych innowacji stworzonych w całości u nas, w jakimkolwiek wymiarze i dziedzinie, jest mała. Czego brakuje?

Cele i motywacje

Jednym z napotykanych przeze mnie wyzwań dla rozwoju innowacji są próby definiowania tego, czym innowacyjność jest, a czym nie jest. Takie podejście wynika ze słabego rozumienia samej istoty innowacji. Wielokrotnie jest przecież tak, że innowacje powstają w ramach działalności, która za innowacyjną nie uchodzi, albo w wyniku nieoczekiwanej synergii kilku takich działań. Myślenie o innowacjach w kategoriach planowania niesie w sobie ślady podejścia księgowo-urzędniczego, zakładającego, że jak coś się ustali, to tak właśnie będzie. Innowacje nie chodzą takimi drogami, co postaram się wyjaśnić dalej.

Skoro potrzeba jest matką wynalazków, innowacje wymagają nie definicji, lecz celu. Ten cel powinien wywodzić się z oczekiwań konkretnych ludzi, którzy łożą środki, oceniają postępy i wyczekują efektów. Tymczasem w projektach finansowanych ze środków UE, tak rozumiany interesariusz nie istnieje. Cele poszczególnych programów definiowane są na ogólnym poziomie, a następnie tłumaczone na cele konkretnych projektów przez różne komisje. Problem polega na tym, że komisje finansowo nie odpowiadają za nic: ani za jakość pomysłu, ani za proces twórczy, ani za jego ostateczne efekty. W ten sposób pod hasłem innowacji budujemy właśnie tysiące kilometrów „światłowodów donikąd”.

Dopóki przedsięwzięcia innowacyjne nie mają właściciela ponoszącego ryzyko utraty zainwestowanych środków, są niczym innym, jak zorganizowaną formą konsumpcji środków publicznych. Inaczej nie można tego nazwać, skoro doszło do tego, że realizowane w Polsce projekty innowacyjne nie zakładają nawet ryzyka nieosiągnięcia celu. Albo jesteśmy tacy mocni, albo, co bardziej prawdopodobne, nie są to projekty innowacyjne. Taki projekt z natury jest ryzykowny i musi precyzyjnie określać co stanie się, jeśli docelowej innowacji nie da się skutecznie osiągnąć. Tymczasem jest świetnie, wszyscy są zadowoleni – pracują nad innowacjami, pieniądze są zagwarantowane… tylko rzeczywistych innowacji jakoś mało. Można wręcz odnieść wrażenie, że dopóki środki na innowacje płyną do Polski szerokim strumieniem, żadne istotne innowacje tutaj nie powstaną.

Hanna Hanć, członek zarządu i dyrektor finansowy w Morskiej Stoczni Remontowej „Gryfia” S.A. w Szczecinie.

„Dopóki przedsięwzięcia innowacyjne nie mają właściciela ponoszącego ryzyko utraty zainwestowanych środków, są niczym innym, jak zorganizowaną formą konsumpcji środków publicznych. Inaczej nie można tego nazwać, skoro doszło do tego, że realizowane w Polsce projekty innowacyjne nie zakładają nawet ryzyka nieosiągnięcia celu. Albo jesteśmy tacy mocni, albo, co bardziej prawdopodobne, nie są to projekty innowacyjne”

Działalność innowacyjna na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa podlega tym samym prawom, tylko w mniejszej skali. W biznesie co prawda łatwiej o naturalnych interesariuszy, ale odpowiedzialność za innowacje także trzeba umiejętnie zorganizować. Roboczo należy przyjąć, że innowacje to efekt kreatywności ludzi w warunkach ograniczonych zasobów. Brak realnej presji – ograniczonego czasu, potencjalnej plamy na prestiżu, redukcji premii, ryzyka utraty zatrudnienia itd. – oznacza brak motywacji do wyjścia poza strefę komfortu i szablonowego myślenia. Bezwarunkowe obsypanie ludzi pieniędzmi nie doprowadzi do żadnego przełomu.

Cel wysiłków innowacyjnych musi być jasny i zrozumiały dla wszystkich uczestników przedsięwzięć tego typu. Takim celem może być stworzenie nowego, lepszego produktu lub usługi, metoda lub rozwiązanie poprawiające efektywność procesów, unikalna inwestycja mająca przynieść określony zwrot, albo wdrożenie nowego modelu biznesowego. O udanym projekcie innowacyjnym można myśleć tylko wtedy, gdy cel jest czytelny, gdy system motywacyjny dla uczestników projektu jest prosty i ściśle powiązany z celem, oraz gdy nad projektem istnieje silny nadzór. Te trzy składniki są absolutnie niezbędne.

Organizacja i komercjalizacja

Działalność innowacyjna napotyka również problemy natury organizacyjnej. Przed rozpoczęciem projektu należy zadać sobie pytanie, czy działalność innowacyjną można skutecznie prowadzić w ramach istniejącej struktury organizacyjnej, czy też struktura ta powinna zmienić się w taki sposób, by podporządkować się innowacji jako idei wiodącej. Z moich doświadczeń praktycznych w różnych dziedzinach i branżach wynika, że dostosowanie jest potrzebne, a często niezbędne dla pojawienia się innowacji. Wszyscy wiemy, że organizacje, czyli ludzie, źle znoszą zmiany. O tworzeniu innowacji trzeba myśleć właśnie jako o projekcie wprowadzania zmian, składającym się z kolejnych etapów. Dobrą analogią jest tu wdrożenie – najpierw następuje weryfikacja koncepcji, potem pilotaż, a dopiero później roll-out.

Ramy organizacyjne dla innowacyjności można tworzyć na różne sposoby. W moich doświadczeniach sprawdziło się podejście wykorzystujące zarządzanie portfelem projektów. Jego zaletą jest powiązanie prób innowacyjnych z czasem, zasobami ludzkimi i budżetami. W branży informatycznej to nic nowego, ale jest wiele dziedzin, w których podejście projektowe nie ma długich tradycji. Z drugiej strony, innowacje o charakterze nieinformatycznym w miarę dojrzewania nabierają pierwiastka informatycznego, przekształcając się z pomysłów czy koncepcji w produkty – czy to wprost, jako specjalistyczne rozwiązania informatyczne, czy to jako jeden z elementów uzupełniających.

Podejście projektowo-portfelowe pasuje zarządzania działalnością innowacyjną, ponieważ prawdziwe innowacje nie pojawiają się od razu. Ich powstania w skończonym czasie, ani w ogóle, nikt nie jest w stanie zagwarantować. Projekt w naturalny sposób sygnalizuje potencjalne problemy – kiedy kończy się czas lub budżet, powstają okoliczności, by przyjrzeć się dotychczasowym wysiłkom i ponownie ocenić szanse na stworzenie innowacji. Jeśli firma prowadzi równolegle wiele projektów innowacyjnych, zarządzanie portfelowe ułatwia cykliczne weryfikowanie pierwotnych założeń i określanie priorytetów na nowo. Analiza portfela może prowadzić do zarzucenia projektów mało perspektywicznych na rzecz tych lepiej rokujących. Jeśli kryteria oceny projektów są jasne i spójne, tak właśnie należy postąpić.

Organizacja działalności innowacyjnej to również zdolność i gotowość do podejmowania właściwych kroków, gdy pojawią się pierwsze efekty. Firma musi być przygotowana na to, że np. efektem działań innowacyjnych będzie co innego, niż pierwotnie zakładano. W przypadku oprogramowania taka sytuacja ma miejsce, gdy okazuje się, że potencjalni klienci widzą wartość w nowej technologii lub rozwiązaniu, ale w zastosowaniach, których twórcy w ogóle nie brali pod uwagę. Wiedząc, że sprawy mogą potoczyć się w ten sposób, próby weryfikacji użyteczności i komercjalizacji innowacji należy rozpoczynać na najwcześniejszym możliwym etapie. Firma tworząca innowacje musi ponadto zatrudniać lub otaczać się ludźmi potrafiącymi myśleć nieszablonowo, z doświadczeniem w różnych branżach. Ich rolą jest tworzenie i napędzanie informacyjnej pętli zwrotnej ze środowiskami zewnętrznymi.

„Firma musi być przygotowana na to, że np. efektem działań innowacyjnych będzie co innego, niż pierwotnie zakładano. Wiedząc, że sprawy mogą potoczyć się w ten sposób, próby weryfikacji użyteczności i komercjalizacji innowacji należy rozpoczynać na najwcześniejszym możliwym etapie”

W kontekście organizacji warto wcześniej przemyśleć możliwe opcje komercjalizacji efektów. Jeśli firma z branży informatycznej decyduje się na stworzenie własnej technologii lub rozbudowę istniejącej, zwrot z tej inwestycji może uzyskiwać na wiele sposobów jednocześnie. Nowa technologia może zostać wykorzystana w istniejących produktach, być licencjonowana innym firmom, dać początek nowej linii produktów specjalistycznych, albo, po zgeneralizowaniu, stać się podstawą uniwersalnej platformy. Połączony strumień przychodów na pewno będzie większy, niż pozostawanie przy jednym zastosowaniu, zwrot z inwestycji w innowacje nastąpi więc szybciej.

Kadry i edukacja

Wyzwaniem dla innowacji są także dostępne w Polsce zasoby kadrowe, bo za innowacjami zawsze stoją ludzie. Przełomowe innowacje tworzą osoby chętne by zmieniać świat, fascynaci, dociekliwi, ciekawi, wizjonerzy. To oni powinni stać na czele projektów innowacyjnych, bez względu na rangę. Ich entuzjazm może dla powstania innowacji zdziałać więcej, niż jakikolwiek formalny system wsparcia – oczywiście, jeśli mówimy o innowacjach rzeczywistych, a nie pozorowanych. O przedsięwzięciach innowacyjnych nie można myśleć w oderwaniu od strategii kadrowej i rekrutacyjnej. Organizacja, której motywem przewodnim jest trwanie i umacnianie zdobytych pozycji, nie jest w stanie wydać na świat jakiejkolwiek innowacji.

Innowacja nie zawsze musi prowadzić do wytworzenia czegoś zupełnie nowego. Czasami, aby utorować drogę innowacjom, trzeba wykonać krok lub dwa do tyłu, albo zburzyć coś, by w to miejsce mogło wyrosnąć coś nowego, świeżego. To również kwestia kadrowa, dotycząca w tym wypadku kadry zarządzającej. Menedżerowie to niezbędny składnik innowacji. Uczestnicy projektów innowacyjnych muszą czuć, że mają wsparcie menedżerów, i że nie znika ono pomimo trudności i przeciwności. Stąd, bycie menedżerem w organizacji realizującej innowacje, czy dążącej do uruchomienia programów innowacyjnych, wymaga nie tylko kompetencji merytorycznych, ale również charakteru i naturalnych zdolności przywódczych.

„Innowacja nie zawsze musi prowadzić do wytworzenia czegoś zupełnie nowego. Czasami, aby utorować drogę innowacjom, trzeba wykonać krok lub dwa do tyłu, albo zburzyć coś, by w to miejsce mogło wyrosnąć coś nowego, świeżego. To również kwestia kadrowa, dotycząca w tym wypadku kadry zarządzającej”

W kontekście kadrowym nie można nie wspomnieć o działaniach długofalowych, czyli edukacji. Jeśli dążymy do innowacyjności w ramach organizacji, regionu czy kraju, musimy wrócić do podstaw, czyli do kształcenia dzieci i młodzieży w duchu innowacyjności. Czas najwyższy rozprawić się z zaszłościami polskiej kultury społecznej, na czele ze zbiorowym krakaniem „a nie mówiłem?”, gdy komuś coś się nie uda. Potrzebne jest kształtowanie postaw przychylnych zmianom, promocja zbiorowej realizacji wspólnych celów, zachęcanie do eksperymentowania i poszukiwania rozwiązań innych niż te już istniejące, a także zapewnienie publicznego wsparcia tym, którzy pomimo prób ponoszą porażki. Charakterystyczną cechą innowatorów jest wytrwałość – pomimo porażek.

Autorka jest niezależnym konsultantem w dziedzinie zarządzania strategicznego, transformacji organizacyjnej, zarządzania portfelem projektów i optymalizacji procesów. Współpracuje z instytucjami z sektora bankowego, firmami z sektora farmaceutycznego i przemysłowego. Jest członkiem zarządu i dyrektorem finansowym w Morskiej Stoczni Remontowej „Gryfia” S.A. w Szczecinie. Można się z nią skontaktować pod adresem: hmh w domenie kki kropka pl.