Strategie

Bankowa wycieczka do automatu, i z powrotem

Automat

Rozmowa z Andrzejem Lechowiczem, Głównym Specjalistą ds. Analiz i Wdrożeń w SK banku, największym banku spółdzielczym w Polsce. Rozmawiamy o bankowych inwestycjach w informatykę, strategiach rozwoju banków i ich konsekwencjach dla jakości obsługi i utrzymania klientów, a także o analizach na potrzeby budowania oferty i sprzedaży.

 
Ile banki spółdzielcze wydają dziś informatykę?

Zdecydowanie mniej, niż banki komercyjne – co jednak wcale nie znaczy, że kupują gorszy produkt. Nie pomylę się wiele, jeśli powiem, że za ten sam zestaw funkcji banki komercyjne płacą nawet dziesięciokrotnie więcej.

To luźny szacunek?

Szacunek, ale wyniesiony z doświadczenia. Pracowałem w bankach komercyjnych, m.in. BRE Banku, w – byłym już – MR Banku, zrzeszającym za moich czasów 80 banków spółdzielczych, zlokalizowanych w większości na Mazowszu, a obecnie w wołomińskim SK banku, największym banku spółdzielczym w Polsce. Za każdym razem miałem wpływ na definiowanie wymagań i uczestniczyłem w procesach zakupu rozwiązań informatycznych najróżniejszej maści. Mam na ten temat, że tak powiem, więcej niż blade pojęcie.

Skąd taka duża rozbieżność? Na pewno nie chodzi o stawki, bo nawet jeśli się różnią, to z pewnością nie aż tak bardzo.

Bank może kupować informatykę na dwa sposoby: utrzymując własnych analityków biznesowych i zlecając firmom zewnętrznym jedynie prace deweloperskie, albo też zlecając na zewnątrz wszystko. Paradoksalnie, banki spółdzielcze, które nie mają skali banków komercyjnych, starają się utrzymywać własne kompetencje biznesowe. Tymczasem banki komercyjne, choć mają środki na własnych analityków biznesowych, powszechnie kupują analitykę biznesową, a przede wszystkim usługi doradcze, na zewnątrz, niezależnie od zakupu rozwiązań. To pewien trend, wynikający m.in. z tego, że banki nie chcą rozmawiać z dostawcami nie mającymi doświadczenia w pracy na rzecz bankowości, a wiedzę tych doświadczonych dodatkowo weryfikują w firmach o znanych markach. Oczekują, że dostawcy i konsultanci przyniosą im „coś z rynku” jako wartość dodaną.

To „coś” jest aż tyle warte?

Banki ulegają dostawcom podświadomie, godząc się na częstokroć bardzo górnolotne cele projektów. Za nimi idzie długotrwały konsulting i prace analityczne, a później szerokie zakresy wdrożeń. Efekty są takie, że po kilku kwartałach bank traci entuzjazm oraz kadry, które potrafiłyby skutecznie przeciwstawić się merytorycznie nierozsądnym propozycjom dostawców, i staje się od nich zależny. Dostawcy instalują się w banku na stałe, projekty odbywają się w tempie wygodnym dla nich, a nie dla banku. W rezultacie, nawet jeżeli stawki są konkurencyjne, wartość kontraktów jest wysoka. Co więcej, zjawiska rynkowe na których oparty był model biznesowy, odchodzą w niepamięć. Ostatecznie bank uzyskuje świetny produkt, ale nieprzydatny już do opanowania rynku.


„Paradoksalnie, banki spółdzielcze, które nie mają skali banków komercyjnych, starają się utrzymywać własne kompetencje biznesowe. Tymczasem banki komercyjne, choć mają środki na własnych analityków biznesowych, powszechnie kupują analitykę biznesową, a przede wszystkim usługi doradcze, na zewnątrz”

Andrzej Lechowicz


To poniekąd kłóci się z tym, co na co dzień słyszy się i czyta o bankach – że jest konkurencja, presja kosztowa i tak dalej…

Sumaryczny zysk banków netto za 2013 rok, który nie był przecież rokiem silnego wzrostu, wyniósł 15,4 mld zł, a więc o jakiej presji mówimy?

Racja. Być może jednak zyski o których Pan mówi, zostały wypracowane na rynku kapitałowym i pieniężnym. Akcja kredytowa jest tylko ułamkiem tego, z czym mieliśmy do czynienia w 2008 r.…

Ja nie nazwałbym tego nasiloną konkurencją. Bo z czego banki komercyjne żyją dzisiaj w obszarze detalicznym? Raczej nie z kredytowania, a z opłat, prowizji, spreadów, ubezpieczeń i innych zaawansowanych produktów, czasami formuł pisanych drobnym drukiem. Banki detaliczne nie walczą między sobą o depozyty, bo nie ma warunków rynkowych, które pozwalałyby przekształcić je w bezpieczne kredyty. Pozyskuje się tylko tyle depozytów ile jest niezbędne na bieżące akcje kredytowe lub zakupy obligacji skarbu państwa. Walczą przede wszystkim o bazę klientów, z których mogą czerpać opłaty i prowizje, a w dalszej perspektywie o możliwość sprzedania im produktów komplementarnych do bankowych, na których również zarabiają w formie prowizji. To jest rozwój ekstensywny, niezwiązany z jakością, czy nawet efektywnością. Jeśli banki detaliczne odczuwają dziś realną konkurencję, to ona pochodzi z firm telekomunikacyjnych i sieci detalicznych. One dysponują dużymi, zweryfikowanymi bazami klientów i coraz częściej obsługują płatności, których banki w ogóle nie dotykają. To, co robi Pan Zygmunt Solorz z Plusem, Plus Bankiem i Polsatem Cyfrowym uważam za obecnie najskuteczniejszą metodę rozwoju dla bankowości detalicznej.

Skala i integracja dają razem nowe możliwości, to prawda. Na rynku nie ma jednak tylu operatorów, żeby wystarczyło ich dla wszystkich banków. Co mają zrobić pozostali, którzy nie załapią się na ten pociąg?

Konsolidacja, czyli fuzje i przejęcia. Jest ona faktem, i będzie nadal postępować. Walka o bazę klientów przynoszących prowizje jest jednym z jej głównych powodów. W międzyczasie banki będą oczywiście dalej kupować obligacje i bony skarbowe, kredytując rząd. Ten model nominalnie wygląda na agresywny, ale tak naprawdę jest bardzo zachowawczy – ekstensywny rozwój, małe ryzyko, opłaty i prowizje. Nie bardzo wiem, dlaczego taka działalność nosi nazwę ‘bankowości komercyjnej’. Porównując strategie banków komercyjnych i spółdzielczych nie można oprzeć się wrażeniu, że komercyjnie zachowują się banki spółdzielcze, zaś banki komercyjne z nazwy niewiele mają wspólnego z komercją, biznesem czy podejmowaniem wyzwań.
 

Andrzej Lechowicz
Andrzej Lechowicz, Główny Specjalista ds. Analiz i Wdrożeń w SK banku

 
Skoro już przy tym jesteśmy – jak wyglądają strategie biznesowe banków spółdzielczych na tle strategii banków komercyjnych?

Banki spółdzielcze są nastawione na obsługę lokalnego biznesu. Klienci indywidualni są zawsze mile widziani, ale nie na nich opiera się rozwój. Strategia jest bardzo prosta – pomóc klientowi w interesach, umożliwić mu wzrost, a w międzyczasie zarabiać i rosnąć razem z nim. Dobrze obrazuje to rola analityka kredytowego w placówce. W banku spółdzielczym analitykowi zależy, żeby klient dogadał się z bankiem. Jego wynagrodzenie nie zależy od tego, ile wniosków zaopiniuje, ale od tego ile bank zarobi na udzielonych kredytach. Analityk kredytowy w banku spółdzielczym bardzo często osobiście pomaga klientowi we właściwym przygotowaniu wniosku.


„W banku spółdzielczym analitykowi zależy, żeby klient dogadał się z bankiem. Jego wynagrodzenie nie zależy od tego, ile wniosków zaopiniuje, ale od tego ile bank zarobi na udzielonych kredytach. Analityk kredytowy w banku spółdzielczym bardzo często osobiście pomaga klientowi we właściwym przygotowaniu wniosku”

Andrzej Lechowicz


W bankach komercyjnych analityk jest bardzo ściśle odseparowany od klienta, właśnie dlatego, by zapobiegać ich „dogadywaniu się”…

No właśnie. Dla banków spółdzielczych to okazja biznesowa, dla banków komercyjnych to ryzyko. Klient i analityk nie widzą się, nie rozmawiają, więc szanse na to że się dogadają rzeczywiście są małe. A szkoda. Analityk odseparowany od klienta nigdy nie dowie się, że np. klient odziedziczył 10 ha ziemi, która została niedawno odrolniona i świetnie nadaje się na zabezpieczenie kredytu. We wniosku nie było takiego pytania, więc klient nic o tym nie wspomniał. Tacy klienci regularnie trafiają do banków spółdzielczych i współpraca z nimi trwa potem wiele lat. Dynamika wzrostu ze współpracy z biznesem jest nieporównywalna do tego, co można uzyskać z opłat i prowizji od transakcji detalicznych. To jeden z wielu powodów, dla których banki spółdzielcze mają się bardzo dobrze i w ogóle nie obawiają się banków komercyjnych. Oczywiście w centralach banków spółdzielczych także pracują analitycy odseparowani od klientów. Zajmują się analizą ryzyka kredytowego i weryfikują wnioski „na drugą rękę”, aby to „dogadywanie się” nie zagrażało interesom banku.

A jeśli, analogicznie jak w przypadku ekspansji dużych sieci handlowych, duże banki komercyjne zaczną odbierać klientów lokalnym bankom spółdzielczym? Mogą wykorzystać swoje atuty: kapitał, skalę, zaawansowaną informatykę…

Jeśli banki komercyjne śmielej „pójdą w teren”, mogą liczyć na to, że zdobędą część klientów indywidualnych obsługiwanych obecnie przez banki spółdzielcze. To byłaby strata, ale nie taka, która zmusiłaby banki spółdzielcze do zmiany strategii, a już na pewno nie zachwiałaby ich finansami. Kluczowi dla banków spółdzielczych są klienci biznesowi, a ci nie znajdą raczej powodów, by odejść. Po pierwsze, zwykle są ich udziałowcami, dzięki czemu przysługują im preferencyjne warunki udzielania kredytów, przyjmowania depozytów i mniejsze opłaty i prowizje lub ich brak. Poza tym, jeśli mają sprawę do banku, bez problemu mogą spotkać się z dyrektorem oddziału, a nawet i z prezesem. Proszę spróbować tego w banku komercyjnym. Powodzenia. Szczytem szczęścia będzie audiencja u kierownika sali. Przedsiębiorcom jest potrzebne poczucie, że mają w banku partnera, a nie przeciwnika. Żadna informatyka tego nie załatwi, a wielka skala tylko w tym przeszkadza.


„Kluczowi dla banków spółdzielczych są klienci biznesowi, a ci nie znajdą raczej powodów, by odejść. Przedsiębiorcom jest potrzebne poczucie, że mają w banku partnera, a nie przeciwnika. Żadna informatyka tego nie załatwi, a wielka skala tylko w tym przeszkadza”

Andrzej Lechowicz


Ale nie zaprzeczy Pan, że w sferze bankowości detalicznej Informatyka ma jednak coś do zaoferowania. Banki komercyjne podobno już potrafią analizować dane o transakcjach oraz danych zewnętrznych, np. z sieci społecznościowych i wyciągać na tej podstawie wnioski o tym, co można skutecznie zaoferować klientowi.

Podobno. Ja osobiście mam duży problem z uwierzeniem w skuteczność takich zabiegów. Na co dzień jestem klientem kilku banków, w tym „topowych”, że się tak wyrażę, i nie wydaje mi się, żeby one analizowały cokolwiek na mój temat. A jeśli faktycznie to robią, to bardzo nieudolnie. Jeden z nich na przykład proponuje mi lokaty, gdy mam na koncie mniej pieniędzy, a kredyty, gdy uzbiera się jakaś „górka”. Rozumiem, że są reguły ostrożnościowe itd., ale wygląda to na słabo zaprojektowany automat, a nie przemyślaną politykę wobec mnie, jako klienta, opracowaną na podstawie jakiejkolwiek analizy. Wiara banków w automaty jest naprawdę godna lepszej sprawy. Zachłysnęły się scoringami, statystyką, rekomendacjami. Minęło już trochę czasu i skuteczność tych narzędzi, w każdym razie w sprzedaży, trzeba ocenić jako słabą.

Z czego to może wynikać?

Banki bardzo chętnie słuchają o personalizacji ofert, bo to jest ten cel, do którego powinny dążyć. Ponieważ jednak potencjał sprzedażowy poszczególnych klientów indywidualnych jest niski, nie są w stanie ponieść kosztów koniecznych do tego, by pochylić się nad każdym indywidualnie. Zamiast jakościowej analizy sytuacji klienta mamy zazwyczaj do czynienia z próbą jego uśrednienia czy zamodelowania za pomocą metod wnioskowania statystycznego. Do tego dochodzą jeszcze scoringi i automatyczna analiza tekstu. Niestety, wnioski z takich analiz są kuriozalne. Przykład. Mój jeden sąsiad ma duży samochód, drugi sąsiad ma mały samochód. Czy to oznacza, że mi, albo, co gorsza, każdemu z nas, należy zaproponować kredyt na samochód średniej wielkości? Każdy z nas wybierał wielkość samochodu na podstawie pewnych przesłanek. Jeśli bank ich nie zna, poniesie koszty proponowania nam kredytu, ale nie uzyska żadnych efektów.


„Wiara banków w automaty jest naprawdę godna lepszej sprawy. Zachłysnęły się scoringami, statystyką, rekomendacjami. Minęło już trochę czasu i skuteczność tych narzędzi, w każdym razie w sprzedaży, trzeba ocenić jako słabą (…) Dochodzimy do bariery automatyzacji wnioskowania. Sytuacja każdego klienta jest inna, a bank nie ma szans poznać jej całościowo. Z konieczności posługuje się uproszczeniami, które jednak bardzo łatwo prowadzą na manowce”

Andrzej Lechowicz


Zaczynam rozumieć, dlaczego banki wdrażają usługi personal finance management w serwisach bankowości elektronicznej. To takie wołanie: kliencie, daj się poznać! Powiedz nam wprost, co Ci się marzy, co byś chciał, bo z analiz nie jesteśmy w stanie wyczytać o Tobie nic sensownego…

Można to tak zinterpretować. Osobiście wątpię, żeby istotnie wpływało to na sprzedaż. Dochodzimy do bariery automatyzacji wnioskowania. Sytuacja każdego klienta jest inna, a bank nie ma szans poznać jej całościowo. Z konieczności posługuje się uproszczeniami, które jednak bardzo łatwo prowadzą na manowce. Wnioskowanie sprawdza się w analizie ryzyka. W sprzedaży, jak w znanej reklamie, „prawie” robi wielką różnicę. Wnioskowanie statystyczne polega na uogólnianiu wyników badania próby losowej na całą populację. Każdy statystyk wie, że nie działa to w drugą stronę – zjawiska zaobserwowane na dużych populacjach nie mogą służyć do bezpośredniego wnioskowania o małych ich podzbiorach. To jeden z aksjomatów statystyki. A mimo to…

Czyli analizy behawioralne w bankowości uznaje Pan za ślepą uliczkę…

Tak, jeśli są wykonywane automatycznie. Na podstawie doświadczenia nadal wierzę w analizę wykonywaną przez człowieka. Jeśli bank dowie się, że od lat pasjonuje mnie nurkowanie, co powinien mi zaoferować? Ja uważam, że powinien zaproponować mi kredyt na nowy sprzęt, bo przecież ten stary to już pewnie się wysłużył, do tego polisę na życie i od kradzieży lub zniszczenia sprzętu, oraz wycieczkę z nurkowaniem do miejsca, w którym jeszcze nie byłem. Co zrobi automat behawioralny? Obniży mi rating za uprawianie niebezpiecznego sportu, zaproponuje lokatę, bo skoro mnie stać na nurkowanie, to jestem bogaty, a jeśli wycieczkę, to tam, gdzie byłem ostatnim razem, nie biorąc pod uwagę, np. że uległem żonie lub dzieciom – bo tyle wywnioskuje z analizy tekstu. Człowiek, w szczególności wykształcony i rozwijający się „szeroko”, a nie „głęboko” zawsze będzie mieć przewagę nad automatem. Człowiek kosztuje, ale też ma większą skuteczność.

Uważa Pan, że likwidacja oddziałów to błąd?

Zawsze tak twierdziłem. Oczywiście, trzeba na nowo przemyśleć model ich funkcjonowania. I tu powracamy do mojej pasji – informatyki. Oddział nie musi oznaczać marmurowej rezydencji. To mogą być małe placówki z wydajnymi i ergonomicznymi programami i oddział wirtualny, ale jak najbardziej z żywymi doradcami, dostępnymi 24 godziny na dobę w kanale wideo.


„Oddział nie musi oznaczać marmurowej rezydencji. To mogą być małe placówki z wydajnymi i ergonomicznymi programami i oddział wirtualny, ale jak najbardziej z żywymi doradcami, dostępnymi 24 godziny na dobę w kanale wideo”

Andrzej Lechowicz


Jest jakaś trzecia droga?

Zawsze jest. Każdą rzecz można zrealizować na wiele sposobów. Reklamy w TV bardzo jasno pokazują, że niektóre banki nie myślą o klientach indywidualnych, jako o osobach podejmujących decyzje finansowe w kategoriach racjonalnych, i że w pewnych segmentach prawdopodobnie nie ma sensu nic analizować, tylko zarządzać ryzykiem. Reklamy, o których mówię, promują zaciąganie kredytu jako formę oszczędzania, co jest konceptem raczej osobliwym. W reklamach wykorzystywane są wyłącznie argumenty emocjonalne, żadnych odwołań do racjonalności. I założę się, że jest taka grupa klientów, którzy na to pójdą i grupa banków, które będą dobrze z tego żyły.

 

Z Andrzejem Lechowiczem można skontaktować się pisząc na adres: andrzej kropka lechowicz kropka 2 w domenie gmail kropka com lub poprzez serwis LinkedIn: pl.linkedin.com/in/andrzejlechowicz